作者:周叔蓮(中國社會科學院工業經濟研究所原所長)
1996年中國最有價值的品牌報告是一個有相當高的水準和學術價值的報告，同時也是有比較大現實意義的研究課題。現在社會上對於實施品牌戰略已經有了較多的認識。但是怎樣發展名牌事業，這還是一個需要研究的課題，要做很多工作。發展名牌事業，我認為重要的有兩個方面：一個要靠企業和企業家的實踐；第二要靠社會，包括有關部門的推動和創造條件。其中宣傳研究是很重要的方面，研究工作要做的事情也是很多的，比如要研究什麼是名牌，名牌的主要特徵，創造發展名牌要什麼條件。一個企業、一個地區、一個國家如何創造名牌，需要研究名牌價值的內涵，及名牌價值的量化。如何評價和比較一個國家的名牌價值，以及在世界範圍內品牌的價值如何比較?所有這些研究，都是揭示名牌發展的規律所必需的。
大家知道，認識和掌握名牌發展規律是發展名牌事業的重要條件。這個研究報告是對我國一些最有名的品牌進行評價和價值排序的。我感到它有這麼幾個特點：
第一， 學術性。它是個研究工作，不同於以前的評名牌和商標評估；
第二， 實證性。不是強制規定性的，所以他強調客觀性；
第三，探索性。研究就是探索，但這一項工作的探索性更大。因為包括要探索評價方法等一系列的問題，特別是這種評價還有許多方法上的問題沒有完全解決。所以他更需要探索；
第四，實踐。這項研究是為了發展中國的名牌事業，為了創造中國的世界名牌，實踐性非常強；
1996年的報告比1995年的報告，在方法上有改進，有創新，可以說是更科學了，同時也得出了一些新的結論。應該說這項研究工作是很有意義的，據我所知，現在從事這項研究的人還很少，所以社會各界，尤其是經濟界和企業界更應該重視，幫助進行這項工作，促進它健康發展。我認為這是推動我國名牌事業的一個重要方面，以上是我的第一點意見。
第二點意見，關於評價方法，談談我的看法。
評價方法問題，是專門的學問。我認為這份研究報告採取的評價方法是比較科學的。先是關於評價體系的參照系，報告主張選擇的參照系必須與世界名牌價值具有可比性，我認為這個觀點是正確的，因為和世界的名牌有個比較。其次關於指標的選擇，報告指出，表明品牌競爭能力的，既有內在質的指標，也有外在量的指標。報告強調質的指標要能夠轉化到量的指標上來，應該採用與市場佔有能力直接相關的指標進行量化，這是有比較充分的根據的。在具體測算上，評價體系有品牌的市場佔有能力，品牌的超值創利能力，品牌發展潛力這三個部分構成，同時規定行業的調整係數，注意到了與世界最有價值品牌體系的差異。報告比較清楚地說明了這項研究與以往評名牌的區別，以及同商標評估的不同，這些說明都很有說服力。報告還說明了1996年評價與1995年的不同，指出最大的不同是由利稅總額改為營業利潤，同時加上產品出口這個因素，這在方法上也是一種前進。一個科學體系的建立，必須經過長期的艱苦的探索，而且也受到經濟自身發展狀況的制約，我們力圖建立一套更符合我國實際，又能引導企業創世界名牌的體系，的確是需要經歷一個過程的。
第三點，這個報告得出的幾點結論也是很有意義的，可以提高我們對名牌問題的認識，啟發我們如何創造名牌，發展名牌。有些觀點通過平時對經濟工作的觀察，我們也能得以形成。比如說現在品牌的競爭很激烈，但研究報告用了比較翔實的資料，說明了這些現象，使我們的認識建立在更加科學的基礎上，這和我們平時靠印象得出來的概念是不一樣的。研究報告還提出了國有大企業在創名牌方面的優勢，這個觀點很符合實際情況，報告還指出了國有大企業創造名牌的幾條經驗，這也很重要。因為並不是所有的國有企業都能發揮自己的優勢來創造名牌的。研究報告還指出了中國名牌與世界名牌的差距，這很有必要。在這個問題上我認為視野是不是還可以開闊一點。報告認為從品牌價值構成的內涵看，差距主要表現在產品規模和產品出口能力兩個方面，這是非常正確的，而且這兩個方面是非常重要的。但是這只是外在量的表現，在內在的質的方面，比如說產品的品質、成本、科技含量，以及經濟體制、經濟管理幾個方面對名牌的制約與影響，也應該引以重視。當然，由於這項研究工作的時間還比較短，很難面面俱到。但是研究報告在品牌內在質的方面的研究，以後是否也可以有所加強?
最後我提點建議，我認為中國的名牌事業同經濟發達國家面臨的形勢和任務還是有區別的，除了面臨共同的問題之外，還有我們自己特殊的問題，所以在研究內容和研究方法這些方面，應該考慮我們中國的這些特點。我提幾點具體意見，第一，研究報告談到，大名牌可能在中西部地區崛起，這個觀點很重要，使我聯想起了中國廣大的農村市場。如何為中國這個世界上最有潛力的農村市場創造名牌，也是一個值得關注的問題。第二，名牌有許多特徵，如品質好成本低也是重要特徵，我個人的領會，我們中國之所以現在特別強調名牌，一個重要原因是要產品的品質。另外，怎麼通過名牌戰略來降低成本也是很重要的，我建議研究報告以後對這些問題也能夠涉及到。第三，1996年評價把利稅總額改為營業利潤，這個是有根據的。但我認為也應該注意到，我們現在的營業利潤的指標也存在不少問題，比如說現在的企業，稅負重利潤就比較少了，甚至很多企業虧損，利稅關係和企業利潤負擔上也有不正常不公平的地方，使用指標也要考慮到這種情況。我發現報告中也注意到這個問題了，注意修正有關係數，有些問題也在進一步研究。還有一點就是，報告提到了國有企業創造名牌的優勢，這是很重要的，但是我們現在已經存在了多種經濟成分共同發展的格局，非國有企業創造名牌也要予以關注。還有一個問題，我提出來供研究，就是生產資料是不是也有創造名牌的問題。我看到報上有過一個消息，有一個冶金企業，他們也要創造名牌。現在我們的機器裝備市場給外國佔領了，《經濟日報》發表了一篇文章：誰來裝備中國工業，所以我想起了這個問題。我們這個報告中實際上也涉及到了投資品。投資品與消費品確實有不同，但是是不是也要創名牌，我也提出來請大家探討。
（注：本文系周叔蓮在1996年中國最有價值品牌研究成果暨研討會上的發言摘要）
每年參加中國最有價值品牌發佈會，艾豐的講話是大家的一個期盼。10年了，已經成為一個慣例，在我發佈品牌價值報告之後，一定是艾豐的主題演講。
下面是艾豐在 2003年中國最有價值品牌發佈會上的講話。因為涉及案例比較多，對立志創建品牌的企業有啟發，也有中國品牌成長經歷的分析價值，因此從10年的講話中選出來。（根據錄音整理，未經本人審閱）
提升品牌管理和品牌運營水準
——在 2003年中國最有價值品牌發佈會上的講話
艾豐
大家好！我今天講的主題是“提升品牌管理和品牌運營的水準”。為什麼說要講這個題目呢？因為和我們的評價有關。我認為中國最有價值的品牌的產生，應該說企業做了很多工作，但從品牌的管理和品牌運營方面，我作一個評價，不知道大家能不能接受？我認為還是初級階段。就是說剛入門，還很不成熟，所以今天提出來這個問題供大家討論。
三個案例：紅塔山、國酒、第一
◆ 第一個案例：紅塔山的銷量為什麼下來了？
紅塔山最高的時候賣到一年90萬箱，現在它賣的最多的是紅梅。我認為紅塔山這個現象值得研究，這麼好的一個牌子為什麼它的銷量能夠下來，為什麼穩不住？我研究的結果是這樣的：紅塔山當時為什麼上去？先把這個搞清楚，我們就會搞清楚了。
我認為紅塔山主要不是靠品牌上去的。因為到現在大家也說不清楚紅塔山是什麼概念，裏頭有什麼文化、什麼內容？誰也說不清楚。那為什麼上去了呢？關鍵有兩個重要的條件：一條是當時褚時健採取了一個重要的舉措，叫做“把田間作為工廠的第一車間”。因為煙的好壞靠煙葉，當時煙葉的收購價是國家控制的，因為種好煙葉賣不了好價錢，所以農民不願意種好煙葉，就不投入。褚時健發現這個問題了，他就改革了，農民的肥料、打藥這些東西我給投入，實際上等於提高了煙葉的收購價，農民就種好煙葉了。你機器別人也可以引進，但是煙葉不行，只有我能種，所以它真正的核心競爭力在當時就是煙葉。
第二條，就是褚時健的“向經銷商讓利”。他自己不可能到全國去賣煙，他要靠經銷商去賣煙，所以他就給經銷商的利潤很高。所有的經銷商都積極地推銷他的煙，當然前提就是我說的煙葉好，然後又給你利潤，這兩個環節就解決了問題，所以一下子就打到了全國。
那麼後來為什麼不行了呢？當然褚時健出事是一個導火索，但是我認為這不是根本的。如果這兩條優勢仍然存在的話，他就是降一點也不會降那麼多。原因是這兩條發生了變化。
首先是第一條發生了變化，因為煙葉種的多了，別的省的煙廠也可以到雲南去採購了，你紅塔山有的好原料我也有了，所以各省就利用這些好煙葉，生產了一批極品煙。各省都有極品煙，極品煙就是擠外來的好煙。
那我們可以做一個比較，如萬寶路煙。我認為萬寶路它到現在為止銷售120多個國家，我認為它主要的已經不是靠硬體，而是靠軟體。看那個萬寶路的廣告，一個帶毛的手，把那個煙盒打開，然後拿出來往嘴裏吸。吸煙人的形象是個西部牛仔，帶個帽子、騎個馬，所以它的文化內涵是陽剛之氣，男子漢的氣魄。它的品牌形象是靠這個文化內涵，是靠一個軟體形成的一個品牌形象。那麼這個品牌形象一旦我佔據了你就無法佔據了，對不對？你要想讓男子漢氣在抽煙的時候表現出來，你就要抽我的煙。大家同意不同意我的看法？
這麼一比較我們可以看出差距：萬寶路它的品牌裏面有一個軟體，它是軟體形成的品牌文化內涵，而這種內涵一旦形成之後，你別人無法替代。
我們中國現在的這些大品牌，誰的品牌文化內涵達到了萬寶路這樣的層面？
◆ 第二個案例：“國酒”之爭說明了什麼？
有三個白酒名牌在爭“國酒”的頭銜。一個是茅臺，一個是五糧液，還有一個是瀘州老窖。老窖最近極力推出的廣告是“國窖1573”。
我們的企業在做品牌文化內涵的時候，視野太窄，怎麼就盯著一個“國”字呢？就連北京紅星二鍋頭也在爭“國酒”。
最早我給北京紅星二鍋頭的老總提過一次建議。紅星二鍋頭的老總做了一個廣告叫做“二鍋頭國宴用酒”。我說，你這個廣告是個失誤，因為你無非要用二鍋頭跟茅臺爭國酒，我相信你爭不過，因為這不是你的優勢。我給他設計一個廣告，但是他到現在也沒接受。我的廣告是這樣的：你找一個北京70多歲的老頭，花白鬍子。吃晚飯的時候，弄個大大碗公，裏面擱著熱水，再泡個酒壺，酒壺裏裝著二鍋頭，這兒有個小酒桌，拿起來一倒，倒好了放進去了，一喝一咋嘛嘴。然後旁邊坐著他的小孫女，老頭兒就跟小孫女說：“孩子，你爺爺我這輩子就是喝的二鍋頭”。然後你在銀幕上打一行字——二鍋頭百姓用酒。我相信會比那個“國宴用酒”好的多。
為什麼呢？我說句玩笑話，國宴能開幾次，老百姓都喝你的二鍋頭，那還得了嗎？我說的概念，就是說我們品牌在重視文化內涵上思路太窄，為什麼不另闢蹊徑選一個很適合你做的呢？
◆ 第三個案例：為什麼“第一”這麼迷人？
我發現我們中國企業，對一個詞最感興趣，就是第一。第一、第二怎麼衡量？我看搞不清楚。我們談第一，在我印象最早的是海爾。張瑞敏的話就是“要幹就是第一”。當然這不是張瑞敏的發明，美國通用電器老總叫韋爾奇，他的發明。他說這個產業要麼就不幹，要幹就必須佔據第一、第二這樣的位置才能幹。張瑞敏可能借鑒了韋爾奇的話，再簡化了一點，就是“要幹就是第一”。
我在經濟日報當總編輯的時候，我見了“第一”我就砍。我說在中國這句話得罪人，韋爾奇說的話不得罪人。“要幹就是第一”那就是說這行業必須我是老大，你們要幹就是老二、老三、老四……。一是得罪人，二是很難衡量。什麼叫第一？是銷售額、是水準、還是什麼；三是做不到。我認為要幹都是第一能做到嗎？我認為做不到。就是說我幹的事必須都是第一和我幹的裏頭有第一的，是不一樣的，所以我就給它改成“要幹就是一流”。這個已經不是韋爾奇的意思了，我是從宣傳的角度來說的。
然後我聯繫到我們的品牌評價，王靜你評價的最大困難可能就是碰到“第一”這個困難？頭一年茅臺也參加了，他說要評我就第一，我跑到五糧液後面可不行，要麼他就不參加，因為他當不了第一。
我就想我們中國這個第一要不要研究？我看很需要研究。當然有個爭上游的思想這是好的，但是我總覺得這有點絕對化。就跟奧運會比賽一樣，誰能永遠第一？
品牌的九段
客觀地為自己的品牌定位。究竟我們的品牌發展到了什麼樣一個階段呢？
這個品牌定位我給兩個概念：第一個我自己模仿了圍棋的九段，我把品牌定位也分成九段，看看你是哪一段，然後就知道下一步要做什麼。
第一段，我叫做合格品牌；第二段，當地名牌；第三段，准省級名牌。就是說在幾個地區它馳名，但是到不了全省；第四段，省級名牌，在我們中國已經有表述了叫著名商標；第五段，叫做准國家級。在幾個省有名；第六段，就是國家名牌。在全國有名；第七段，是國際名牌。在幾個國家或者世界範圍的地區具有知名度；第八段，叫世界名牌。就是說基本上你是覆蓋全世界，當然不是絕對的，大體上覆蓋；第九段，叫做頂極名牌。例如可口可樂、萬寶路，這一類它就屬於頂極的。
我們在座的可能是五段、六段最多吧？全國名牌可能居多。在倫敦，我曾經跟英美煙草公司的總裁探討過品牌，就是“555”的老闆。他總部在倫敦，我就說你對我們紅塔山怎麼評價呢？他就說，設備一流、產品一流、管理一流。我說品牌是不是世界一流？他說不是。我說為什麼？他說因為只有中國人抽紅塔山，外國人不抽。
我講的九個段位，我們每一個企業應該檢驗我們自己是哪一個段位了，然後就知道上一個臺階需要做什麼工作。假如我是一個地方的企業我需要成為一個省級的名牌我需要什麼條件？這樣我們在品牌管理方面就更有針對性。
第二個品牌要分層次。剛才王靜講了，從它的成長期來說，有三個層面：第一個層面就叫做產品品牌階段；第二個層面叫公司品牌階段，我把它稱為企業名牌階段；第三個層面叫產業名牌階段。
這三個層面很好說，很好定位。第一階段叫產品品牌階段。從消費者眼光裏看，能夠確定你這個產品是好的，我看就是產品品牌階段。這個階段在座的應該說都達到了。
第二個階段就是企業名牌階段。消費者通過你這個品牌不僅能夠判斷這個產品是好的，而且能夠判斷做這個產品的企業是好的，那麼這個概念是不一樣的。我研究了海爾，海爾為什麼是多元，而且現在做的很好呢？其中一個很重要原因就是靠了品牌，也就是說它做到了企業名牌階段。大家認定海爾冰箱好，然後他從冰箱好，認定到洗衣機好，空調好，認定這個企業不錯，所以有了這樣一個條件，就有了多元經營的品牌支撐。如果你的名牌沒有達到這個條件，那還是在產品品牌階段，大家不認可你的企業，你就貿然去多元，可能你的品牌支持度就不夠。
上次我們去長虹，我跟倪潤峰就談這個問題。我說老倪這個問題你研究一下，原先你是在海爾前面的，現在品牌價值落在後面了，研究一下。長虹原來規模比海爾大，為什麼這個規模變了？因為海爾搞了多元化，你主要還是搞彩電，因為你得了個彩電大王，你就想靠這個大王吃飯。所以我在1997年底開會的時候，我說了四句話都是有針對性的，我說“由高而大，以大托高，實至名歸，無限迴圈”。我實際上重點講的“以大托高”這個問題。彩電說穿了都歸你一家生產，這是不可能的，就是都歸你能有多大規模？然後你自己壟斷這麼大的市場份額，你付出的市場競爭的代價太高，因為大家都會反對你。那回我就和老倪說，現在山東不賣你的彩電了，你說山東是不正當競爭，有人搗鬼。如果這樣看問題可能就淺了。按我旁觀者觀察，這和你的戰略有關。因為你的戰略是要人家的命，人家罵你兩句、搞你兩個小動作是輕的。你現在這個規模也很大，如果你繼續做，把所有的彩電都擠垮了，如果你是這個策略的話，那你是要別人的命，那別人當然要反抗。海爾的辦法就減少了這種代價。它不是在某一種產品搞的很大，某一個產品都有，每一個產品加起來是個很大的規模。實際上利用多元的這種方式，既擴大了規模，又避免了市場普遍存在的過度競爭，然後又開闢了國際市場，所以它就做大了。
第三個階段叫做產業名牌。到產業名牌階段你這個牌子就不會死了。也就是說有這個產業就有你這個品牌，你這個品牌已經成為產業的代名詞。比如說，只要有北京烤鴨存在，全聚德就不會死，因為全聚德這個牌子就成了這個產業的代表。同樣，如果有中藥，同仁堂就不會死。所以可口可樂的老闆，大家不是很熟悉那個“一把大火”的吹牛嗎？但是確實不是吹牛，因為他已經到了這個階段。
怎麼變成第三階段我也搞不清楚。但是我想有一個前提，就是你必須有獨特的東西。就是說你不死必須有不死的原因，你必須有獨特的，別人不能替代，包括你的工藝、產品、文化等有不可替代性。進入第三階段就便於實行連鎖經營。像麥當勞、肯德基，它創造了獨特的文化，它這個品牌和它的不可替代性完全在一起了。你要吃雞很多，但是要這個吃法、這個經營方法、這樣的文化就是我，所以它有不可替代性。
品牌管理的九個要素、五個建議
第三個問題，品牌管理要解決的幾個問題。我提出五個問題供各位企業參考。
第一，要認識品牌形成的九個要素。我認為構成品牌的九個要素裏有三個層面，每一個層面有三個要素。
第一層面叫做品牌的品質，是基礎的東西，其三個要素是：
1.品牌設計。
從一開始企業都要做的，但是品牌設計是個不斷設計的過程，因為隨著企業的壯大品牌都會變化，即便你的品牌標準不會變化，你的品牌體系也會變化，所以它是一個不斷設計的過程、不斷豐富的過程。
2.產品品質。
對於產品的品質我們現在理解得不到位，我現在提出一個理論，品質最終是人文指標，而不是理化指標。品質的本身只有通過人才能檢驗，所以品質是對消費者適用的程度。
我講自己一個例子，我要買雙鞋，百貨公司的鞋店很多，我買了四年沒買著一雙合適的鞋，因為滿足不了我的需求。我的需求是兩條，而且要同時滿足這兩條。第一條歲數大了需要穿的休閒一點，不要太夾腳；第二條要求，出去參加活動穿個西服，那個鞋要正規一點跟西服能配套。但是凡是正規一點的鞋都做的特別硬，那個皮厚，底也硬，穿上夾腳，所以找那個鞋就找不著。
前年在上海召開的“中國皮革協會”行業會議，請我去講話，我說你們都是皮革業的，做皮衣、皮包、皮鞋的，我說我買不著皮鞋，買十年沒買著。一散會，中國最大的皮革廠的老闆就來了說，這個問題我給你解決。給了我一張票，說你到我的西單的專賣店，保證你滿意。我說行，穿好了給你做廣告，然後我把鞋拿來了，到家一穿，我就穿不出去了。鞋是非常好，真牛皮的，但是穿上不行。因為它那個裏頭的鞋墊做的特別光，穿上襪子以後摩擦力很小，這腳一使勁，就往後跑，腳在裏面來回游泳，腳沒法使勁，我在屋裏走了兩趟，對不起，穿不了。你要用理化指標檢驗它，一點問題都沒有，做的都很好，但是用腳一試就發現它不好，不適合我穿。
我們的企業在研究人性化的消費和消費的人性化方面還很不夠，因為研究人性化代表你重視人，也是一種文化。
3.市場定位。
就是你的產品的物件和檔次，應該有個總的和不同的定位。為什麼後來實行多品牌，因為多品牌它就要多市場定位。中華、玉溪就是高檔價位的；紅塔山就是中檔價位的；還有其他價格低檔煙。市場定位很重要。
第二個層面就是品牌形象。其三個要素是：文化內涵、消費價值、企業文化。
1.品牌的文化內涵。
我覺得在我們構築它的時候需要注意三點：第一點儘量和你的產品、你的企業形象相銜接；第二點儘量能夠利用一些已有的文化成果，特別是中國的傳統文化成果；第三點要考慮和國際接軌。
說到品牌文化，我想起了紅豆。現在這個企業發展進入到了持續階段。前幾年發展的很快，它是個鄉鎮企業。紅豆的詩大家熟悉吧？是王維作的，“紅豆生南國，春來發幾枝。願君多採擷，此物最相思”。紅豆就是相思豆，它裏面文化內涵就有鄉情、友情、親情、戀情，情很濃，正好和它的產品相銜接。產品是襯衣，襯衣是貼身的，貼身要親切一點。一個小姑娘和一個小夥子搞戀愛，就買一個紅豆襯衣送過去，此物最相思，他就是有這種文化內涵，所以和它的衣服相配套。
2.消費價值。
我覺得我們研究的不夠，比如紅旗我覺得你的品牌設計這一關沒很好研究，所以被市場所左右。紅旗的消費價值是什麼呢？紅旗轎車，當初尼克森來中國的時候我們都用紅旗，是國家最高的禮賓待遇，應該是官員坐的車。結果國家定的官車是奧迪沒定紅旗，讓奧迪把你給沖了，然後你覺得不行就往下走，奔著縣委書記去了。他縣委書記坐上了也是不得已的，他覺得我要是能買奧迪還是買奧迪，然後縣委書記一上來就不想坐了。
我們中國國產化不行，我們的零部件不行，但我們這個牌子不要放。學飛利浦，把全世界最好的汽車零部件都裝上來，但是必須統一設計要求。如果紅旗是全世界最好的零部件串起來的，我想這個就厲害了。
3.企業文化。
我覺得目前在我們中國名牌企業裏面，企業文化仍然是一個大的問題。因為現在擁有特色文化的企業並不是很多，沒有企業文化就很難樹立企業形象，你頂多樹立產品形象。你樹立不了企業形象，你的品牌就不可能進入到第二個階段。
還有一個問題，就是我們這些企業，包括海爾、長虹，它起步的時候都是老總是能人，是中國很有名的企業家，他們的文化怎麼轉換為企業的文化呢？我記得參加“百年長虹”的一次研討會，當時提出來說，倪潤峰不在了怎麼辦？現在真正扎扎實實地做企業文化的並不太多。
第三個層面，就是品牌傳播。三個要素是：銷售管道、溝通宣傳、評價保護。
我認為沒有品牌傳播不是一個真正的品牌。就像王靜說的，你可以有商標，但是你不見得有品牌。為什麼呢？因為在開始做評價的時候，就已經講了名牌是第三資產。海爾今年是530億元吧？之所以有這麼大價錢，是個什麼東西呢？我認為品牌、名牌是第三大資產。不象專利和著作權那樣的資產，因為專利和著作它離開企業可以成立，但是品牌離開有形資產是不能成立的，它必須和企業的有形資產結合起來，但它又不是有形資產。就像我前面講的全聚德，創全聚德那個老闆不在了，全聚德還挺火，所以它不是有形資產。它既不是純無形資產，也不是純有形資產，所以我就叫它第三資產。
品牌是個關係，核心的關係，就是你的企業和消費者的關係或者你這個牌子和消費者的關係。
那麼既然品牌實質是一種關係，所以你的傳播就很重要，你只有通過你的傳播才能和消費者建立起關係。
1.銷售管道。
品牌傳播的第一個程式，就是銷售管道或者叫銷售系統。你的產品、服務、企業形象在日常更直接的就是通過銷售管道建立起來的。我見到幾個服裝廠，他們就談這個銷售問題。兩個服裝廠採取不同的戰略：一個服裝廠生產很多積壓品，都處理出去了，但是牌子不行了，因為你賣的太便宜了，你牌子倒掉了。另一個企業，它不僅注意產品銷售，還注意品牌銷售，通過產品銷售，把品牌銷售弄上去，讓人家認識我這個牌子。我覺得在國外一些大的企業它這些層面是很重視的。它的網路、銷售終端、品牌形象，通過它的佈置、設置都統一、規範起來。
2.溝通和宣傳。
我說溝通的意思，包括公關活動、宣傳、廣告都算在裏面，這塊我認為是構成品牌的很重要的因素。如果沒有恰當的宣傳，會出現很多問題。現在我覺得大部分企業的宣傳缺少更扎實的內容。圖方便的走廣告的管道，廣告來的方便，有錢做一個比較好的設計就可以了。特別是電視廣告，做到讓人家知道比較容易，做到讓人家瞭解比較難。因為只知道不瞭解，就很危險。中國有兩個案例我印象很深，就是說知名度很高，人家對你的瞭解不夠，信任度和美譽度不夠，最後形成的問題很多。
第一個案例是三株口服液，它主要是在農村做了大量廣告，銷售額達到80億元。保健品做到80億元也不得了，但它因一件很簡單的事就倒了。就是在湖南岳陽，有一個老頭喝了三株口服液死了。他兒子起訴了，說我爸爸喝了三株口服液中毒身亡，法院受理，然後全國進行報導。案子審了一年，法院有了結論，說老頭之死與三株口服液無關，不是因為它的產品品質問題。但是沒到一年三株口服液就不行了，因為這個報紙一登，不需要法院判，消息一出來就等於判了。
我們對這個案例有兩個方面的考慮，一個方面是從外部考慮，我要是那家法院，我是不會受理的，因為這從常識就可以判斷，肯定和三株口服液無關。為什麼呢？因為產品的生產是流水線的，它一批就要多少萬瓶、萬支出來，如果要毒死人，至少要毒死幾十個人，不可能只毒死一個人。所以這家法院像這種案子就不要輕易受理，因為它對企業的傷害太大。第二個新聞界也不要跟著起哄，做這麼廣泛的宣傳，在當地做個報導，其他地方就不要做了，因為這些事對企業傷害是很重的。
我們再從企業內部自身看，我覺得就是它成長太快了，它的信任度、美譽度和知名度之間不匹配、不平衡。我們現在做一個反的設想，這個問題就看的很清楚了。假如這個老頭不是喝了三株口服液死的，是喝了茅臺死的，我想他兒子不會起訴茅臺酒廠的。為什麼？因為這麼多年茅臺是好酒，不可能毒死人的。一定說老頭是喝了假茅臺，那就不是茅臺的事，是別人侵犯了茅臺的知識產權。為什麼它不說茅臺，而說假茅臺，因為茅臺有了信任度。就是真茅臺，但是老頭心臟不好，你不該喝那麼多，那也不是茅臺的事，是他自己的毛病。
所以企業通過傳播，在消費者中間建立了“三個度”——信任度、美譽度、知名度。這才是我們真正做品牌的目的。而且這“三個度”，要達到一定的平衡，而不能通過廣告或者一種手段，片面地追求一種速成，速成你也可能速敗，把這些綜合起來加以客觀的考慮。
我對我們大企業有一個建議，凡是大企業一定要注意建立一個輿論安全網路。也就是說，你同新聞媒體和相關的一些公關單位，建立起良好的關係。這個關係值多少錢，我很難衡量。你看三株口服液老闆遇到這個問題他沒處說話，如果他有這個網路，在當時有些媒體給他說說話，不會滅頂的。
第二個案例，娃哈哈也遇到這類問題：一個小孩喝娃哈哈死了，找到了一個當地記者，這個記者找到娃哈哈說小孩怎麼死的，你給我五萬塊錢我就不報導，不給我五萬塊錢，我就給你報導。後來這個娃哈哈想了半天還是不能給錢，如果給了錢就等於承認我品質有問題，要不然你幹嘛堵嘴呢？最後真的給捅到《北京青年報》上了。但是娃哈哈的人很快就到北京作危機公關。第一個找到我，我在經濟日報當總編，通過我們介紹又找到中宣部。這個問題當然他也有損失，但是損失他畢竟控制住了，說明他有這個網路，這樣的話你的企業的安全度就會不一樣。
3.保護評價。
一個是保護，一個是評價。第一，要認識到評價的目的是為了保護。像我們中國品牌價值就是一種評價，這種評價就是使你的品牌價值、品牌的內涵用一種價值的方式把它顯現。當然還有很多評價，現在我們名推委做的中國名牌產品每年評一批，這也是一種評價；中企聯每年搞的中國企業500強也是一種評價。每一種評價都是一個特定的角度，都是對企業的一種衡量和保護。企業應該積極參加具有權威性的評價。
第二,認識到品牌管理是一個不斷迴圈和提升的過程。品牌管理不是一次性的，它需要從設計到運營、到保護、到檢驗、到發展這樣幾個環節。
第三，就是企業品牌管理體系的建立。這裏有兩個問題，一個就是要有專門機構、專門的品牌管理。我覺得這個並不是太難，難的就是品牌管理和企業其他各方面管理的銜接。現在我們的品牌，我的感覺更多的可能是其他方面管理成果的品牌化。而品牌管理成果方面的東西顯得還是不夠，還是靠其他方面管理的成果。
第四，品牌管理部門和管理機構的建立和健全。
第五，就是專業人才的培養和培訓。如果我們把品牌管理當成一個專業，現在我們這種專業人才太少。既懂得理論，又懂得操作，又有一定實踐經驗，還有一定的社會關係，這樣的人太少。
怎樣提升你的品牌運營水準
最後，講講提高品牌運營的水準。這裏有幾個認識：
第一個認識是品牌的雙重作用。
品牌第一層作用，它是無形資產的倉庫。重視無形資產不重視品牌等於不重視無形資產，因為你創造了無形資產，你無處存放。品牌的第二層作用是反應堆。用有形促無形，用無形造有形，這個迴圈能夠成立就靠品牌，如果沒有品牌這個迴圈是不能成立的。
第二個認識就是要善於用無形資產，也就是用品牌提高有形資產的品質和能量。
我們現在談品牌，還是談資產、談產品方面的比較多，實際上品牌和資產、資本這個層面應該說更深刻一些。我見到一個江蘇的做電纜的，現在大概做到全國第一了。他請我去講品牌，我說你是搞電纜的，你把用戶伺候好就行了，你做品牌幹什麼？他講得很清楚，他說我有好的品牌，我的資產就會改善。他說這個很好解釋，因為我是品牌，大家都知道我，銀行貸款也很容易，我的信譽度提高了。同樣的資產抵押的東西不一樣，因為名牌下面的1000萬和非名牌下面的1000萬是不一樣的，所以這個概念我們現在需要進一步推廣，也需要進一步操作。
第三個認識用有形造無形的最佳途徑。
我覺得海爾在這方面給我們創造了經驗，我把它概括就兩字——故事。我們在座的這些企業你們的故事都沒有海爾多，所以我說張瑞敏是編故事和講故事的能手，也就是善於用有形造無形的能手。從開始砸冰箱、入德國市場、洗紅薯的洗衣機是故事，到哈佛講學還是故事。
我聽說到哈佛講學最早請的不是張瑞敏，選的是另外一個企業的“頭”。那個企業說我太忙，又說聽課的沒有多少人，他就不去了，後來就請張瑞敏去了。我認為張瑞敏的眼光比那個高，起碼在這點上比那個人高，因為這就是故事。中國到哈佛講學的第一個企業家，講的又是海爾的案例，就夠了。至於有多少人聽課，不重要。因為故事它本身是客觀的，是個事實，傳播基本上是低代價，不是做廣告。
我就琢磨砸冰箱，是1985年的事。要一般人那時候不會那麼做的。那時企業還很困難，冰箱都挺值錢的，而且壞得不是不可救藥，都是小毛病都能用。他就要通過砸冰箱砸出一個故事來，然後通過消費者說明海爾的品質不是湊合。你要講多少指標都不清楚，但是通過這樣一個故事，就取得了消費者的信任，就建立了信任的關係。因為它自己砸的，而且不是很差的，這樣他和消費者的關係就結實了。
第四個認識就是用無形造有形的基本方法。
用無形反過來促有形的基本方法，我認為是整合。一種是資本的整合，做得比較成功的應該是五糧液。五糧液通過品牌聯盟，把好多不是你的商標變成你的商標。京酒是咱北京的，結果也加盟到你那裏去了。它是通過這樣一種品牌聯盟達到了資本和資源的整合，它把北京的市場的資源也整合進去了，所以它既整合了無形資本又整合了有形資本。
最後我提醒一下就是利用多種品牌。品牌的概念用得很多，我們的名牌企業在發展當中要學會有機地綜合利用五種品牌，第一種品牌叫商標。第二種品牌是商號。第三種就是公用品牌。就是說不是一個企業專用的，是大家用的這種品牌，像純羊毛標誌，這就是國際羊毛局頒發的。像國際法頒發的原產地保護標誌，也是公用品牌。第四種是借用品牌。我覺得我們名牌企業倒可以注意這一塊，好多活動都是經濟活動，我們可以把它品牌化。2008年奧運會，我們通過奧運會做特許飲料、特許服裝、特許設備、特許廠家等等，這樣把它品牌化了，這個品牌就是我們借用的。現在我們許多大企業贊助足球，其實也不光這一條途徑。最後一個是載體品牌。這需要大企業有意識地幫助政府來做，比如說北京的王府井就是載體品牌。它不完全是什麼品牌，但它有品牌的作用。中關村、中央商務區，都有載體品牌的作用。大的現在我們承認的美國的矽谷，它也不是什麼品牌，但它有品牌的作用。
留意“市場文化”
——排名屬於市場文化的一種
艾豐
我要提出“市場文化”這樣一個新概念——起碼在中國它還是新的課題。
有市場經濟，有沒有“市場文化”呢？
如果有，那麼什麼是市場文化？
市場文化有作用和意義？
應該怎樣建設市場文化？
就這些問題，談一點個人看法。
我們面對著這樣一些現象
在市場經濟充分發展的今天，在市場經濟已經發展到世界經濟全球化的今天，有一些現象很值得我們特別注意。
一類，各種排名和評價。大家比較熟悉的有：“世界大企業前500家排名”（通稱世界排名500強）。“世界100個富豪排名”，最近又有“中國100個富豪排名”，“世界銀行排名”，“世界最有價值品牌評價和排名”，“世界各國經濟競爭力排名”等。
一類，某些權威組織認定的各種稱謂。例如聯合國認定和頒發的“大自然遺產”（主要是對世界各地風景區的認定），“最適合人類居住的城市”（簡稱“人居獎”）。
一類，一些雜誌推出的“封面人物”，一些媒體推出的“風雲人物”等。
一類，各種博覽會和文化節。例如“世界園藝博覽會”，“巴黎時裝節”，“尤里卡博覽會”，世界各地的名目眾多的“汽車博覽會”。中國有“廣州中國對外貿易交易會”（廣交會），“北京國際服裝節”，“北京國際音樂節”，“北京國際汽車展”，“青島啤酒節”，“大連國際服裝節”，“濰坊國際風箏節”等。這些“會”和“節”往往都有評獎活動，並授予某些單位以各種獎項和稱號。
一類，各種電影節和電影獎。例如大家熟悉的“奧斯卡獎”、“嘎納電影節”等。中國也有相應的電影評獎活動。
一類，各種論壇和會議。例如瑞士的“達沃斯經濟論壇”，美國的“財富論壇”等等。在中國，雖然名聲很大的權威性論壇還沒有形成，但各種論壇如雨後春筍般地興起，相信不久的將來也會出現世界著名的論壇。
一類，各種品牌文化。例如美國的“可口可樂”、“麥當勞”、“肯德基”等代表的美國生活方式和消費方式。同是汽車，德國的“賓士”品牌，日本的“豐田”品牌，英國的“勞斯萊斯”品牌，它們的文化內涵也不相同。
一類，各種大型的旅遊或遊藝項目。最著名是應該算是美國的“狄斯奈樂園”，原版出自美國，同時拷貝到世界一些地方。
一類，各種商業性極強的文化作品。美國的“米老鼠”和“唐老鴨”動畫作品，日本的“阿童木”和“變形金剛”動畫，等等。也包括美國的某些“大片”，主要以票房價值為其追求的目的，藝術性並不是主要的。
一類，各種形態的廣告。這是人們接觸最多的現象。無須多說。
一類，各種傳統文化和收藏的市場性操作。一種是傳統文化古跡的直接市場化操作，主要形式是旅遊。一種是文物收藏和文物拍賣。還有一種是傳統文化的現代昇華和延伸，利用傳統文化做素材製造新的產品。例如“錢幣文化”、“郵票文化”、“石頭文化”等各種收藏和市場運作都是這一類。
一類，各種經濟活動的經濟指數。最常用的是股票指數，美國的以“道鐘斯指數”為代表的各種股票指數，中國有香港的“恒生指數”，大陸的交易所也有一些自己的指數，新華社和經濟日報都發表自己的指數。
怎樣認識這些現象的特徵
誰都會承認，這些林林總總的現象是客觀存在，而且還有繼續蓬勃發展之勢。
關鍵是怎麼認識這些現象。
這些現象雖然具體形態很不相同，但它們又具有一些共同的屬性和特徵。
（1）所有這些現象都有經濟內涵和經濟背景，也都直接和間接地成為整個市場經濟的組成部分。並且由於它們的存在和發展，從總體上看，對經濟發展特別是市場經濟的發展起了活躍、推動、豐富和昇華的作用。所謂活躍，就是這些文化活動，使得市場經濟有聲有色，不再是簡單的買賣活動或買賣關係。所謂推動，就是這些文化活動一般來說都是有益於經濟發展的。它們起到了強大的仲介作用，使交易成本降低，效益增加。所謂豐富，就是經濟活動的內涵和外延因它們的存在和發展而有了很大的擴展，延伸了經濟範圍。過去認為不屬於經濟範圍的事情，也逐漸納入了經濟範圍。所謂昇華，就是它們提升了經濟活動的內涵，除了單純的經濟內容之外，增加了豐富的文化色彩和文化內容。
（2）所有這些現象都以覆蓋全社會的文化形式出現。有的本身就創造了一種文化樣式，豐富了整個社會文化的內容。同時，它們通過經濟和文化的融合，創造了一種新型的經濟，特別是那些文化產業是靠這樣的文化形式建立和發展的。
（3）所有這些現象都是以民間色彩出現的，沒有法律強制色彩，也沒有行政推行的色彩。最早創造它們的都是一家社會的民間的機構或企業自身，它只是“一家之言”，人們對它可以採取“信不信由你”的態度。它的權威性，或者成為一種權威，並不來自行政力量，也不來自法律強制，而是來自在市場經濟運行中的某種實用性。一旦成了氣候，它們是沒有國度限制的，甚至可能成為世界共同的東西。
這類現象，是基於市場經濟發展的多種需求產生的，反過來又對市場經濟的發展起重要的作用。經濟向文化的滲透，文化向經濟的滲透，雙向的滲透產生了經濟和文化的融合。於是，在產生“文化市場”的同時，也產生了“市場文化”。
也許我們可以給市場文化下一個這樣的定義：
市場文化就是適應市場經濟發展的需要，通過經濟和文化的結合或融合產生的，以民間“一家之言”途徑創造出來並得到社會公認的，既能夠推動經濟發展又能夠豐富文化生活的文化形態。
市場文化產生的動因
市場文化產生的基本動因當然是市場經濟的發展。
具體觀察，有如下具體動因：
一是市場經濟的發展，越來越多地依靠新注入的“文化力”。
二是許多文化自身越來越多地依賴經濟獲得新的發展。
三是隨著經濟的發展，出現了新型的經濟主體，出現了新的經濟趨勢，這些都要求在文化上有所反映和體現。
四是知識經濟（也可以稱為“文化經濟”）的出現和發展，經濟自身的結構和性質發生著變化。
例如“廣告文化”，很明顯就是市場經濟當中，為了滿足企業宣傳自己的產品和自己企業而產生和發展的。不能認為廣告就是簡單的“叫賣”。廣告包含著很強的文化內涵，好的廣告往往也是一件很好的藝術或文學作品。公益廣告就更不要說了。認為廣告沒有文化是不對的，其實它有很深的學問。
例如“品牌文化”就是適應企業無形資產的發展，適應無形資產對企業越來越重要的大趨勢發展起來的。它推出了市場經濟中這個最重要的社會資源，又豐富了這個資源，並通過品牌效應，轉化成大量的社會財富。
例如“世界500強”的排名，實際上是適應跨國公司的出現和發展而產生的，它成為世界大公司的“光榮榜”，也成為世界大企業的“宣言書”。當然，也為許多國家的經濟發展、企業發展提供了方向。一個《財富》雜誌做的這樣的簡單的排名竟然能夠在全世界引起如此之重視，決不是偶然的。“世界最有價值品牌”的評價之所以被重視、被引用，可口可樂的品牌值多少錢，被炒得幾乎眾人皆知，也是同樣的道理。
例如“達沃斯經濟論壇”之所以越來越“火爆”，其深層的原因在於它適應了世界經濟全球化的大趨勢。在當今的世界，總有些重要的經濟問題需要自由的探討，包括國家領導人總願意就世界經濟的發展問題發表自己的見解，而且在宣傳自己見解的同時還可以提高自己的學術形象。於是，這樣的論壇就成了最方便的場合和形式。
如何對待市場文化
首先，我們要承認它是具有相對獨立性的文化形態。它不是傳統意義上的文化形態，而是現代市場經濟充分發展之後而發展起來的文化形態。
其次，我們要認識它的獨立性來自它的非獨立性，確切地說，來自它的結合性和融合性。可以說，它綜合利用了人類各種文化的成果，但又不是簡單地相加。科學技術、社會科學、傳統文化、現代理念，它統統加以綜合利用。
第三，我們要認識到市場文化的發展和市場經濟的發展是同步的。其原因是因為它們是互相依賴互相促進的。市場經濟的發展促進了市場文化的發展，市場文化的發展又促進了市場經濟的發展。凡是市場經濟發達的國家，市場文化一般也比較發達的，反之，市場經濟落後的國家，市場文化也是落後的，甚至還沒有建立起來。
第四，市場文化的建設，既是市場經濟發展的組成部分，也可以看成市場經濟國家文化事業發展的一部分。必須全社會都來關注，關心和支援，才能發展起來。
第五，發展市場文化首先遇到的是標準問題。我們不能用原來的文化樣式來簡單地衡量市場文化。它不是自然科學，也不是技術科學，因此，它不是嚴格意義上的實驗性、實證性科學。這是清楚的。它也不是社會科學，不能簡單地納入政治學、經濟學、歷史學、語言學、心理學等傳統的社會科學的學科，甚至也不能簡單地納入社會學、傳播學這樣的與它比較接近的學科。它當然也不能簡單地納入文學藝術的範疇，更不能納入哲學的範疇。簡言之，用科學的“真”，道德的“善”，文學藝術的“美”來直接要求市場文化，似乎都很難得到滿意的回應。也就是說，如果我們用過去的這些文化的標準去要求市場文化，那麼必然導致對它的否定。比如說“世界500強”，難道它就那麼經得起嚴格的科學意義上的推敲嗎？實際上最初它不過是《財富》雜誌的一家之言，但搞時間長了，有威信了，就成了世界公認的東西了。就是大家都作為權威使用的“道鐘斯指數”，最初也是《華爾街日報》的一家之言，現在也有從經濟上說更全面的股票指數，但是因為它的時間最長，歷史最悠久，也就成了不可替代的東西了。
第六，由此我們想到文化的結構問題。應該承認，自從出現了市場文化，整個文化的結構已經發生了重大改變，不管你意識到了沒有，這種變化已經很深地進入到我們整個社會裏面了。科學形態的文化，美學形態的文化，道德形態的文化，除此之外，還有更貼近市場的文化。這種結構性的變化，仿佛是悄悄不知不覺中發生的。仿佛是同樣的東西，但現在它變成了並不是同樣的東西。這種結構的變化，往往不是另立門戶的、平行的、新的文化品種的出現——這種情況也有，更多地表現為縱向層面的分割。比如說攝影，有新聞攝影，它主要講的是真實和新聞價值。同時有藝術攝影，它講的是個性和美學價值。在這兩者之間出現了一種商業攝影，它拍攝的可能是真的人，但它不是新聞攝影，沒有新聞價值。它可能有藝術性，但它不是藝術作品。藝術攝影講求的是惟一性和獨特性，它不能大量地複製。但商業攝影則不同，它攝製出某一個作品，其實都是為了批量生產的。目前世界上奉行的模特攝影，實際上都是為了廣告做前期準備的，都是為了賣，都是帶有商業的目的。
會議也是如此，有的會議是政治性的，有的會議是學術性的，有的會議就是市場性的、商業性的。雖然有時它們之間的界限並不是那麼清楚，但是它們從總體上是有區別的，這一點誰也不能否認。
第七，隨著市場經濟的發展，文化產業越來越發達是一個大趨勢。據考察，“文化產業”一詞最早是從日本引進來的。日本在20世紀80年代初，就有《文化時代與文化產業》為題的文章發表。接著又出現了《新文化產業論》。這部著作說的文化產業包括三類行業：
1.生產和銷售以相對獨立形態的文化產品的行業，如書刊、雕象、影視、音像製品。
2.以勞務形式出現的文化服務行業，如戲劇、舞蹈、娛樂、策劃、文化經紀人等。
3.可以向其他行業提供附加值的行業，如服裝設計、裝飾、裝潢、文化旅遊業。其實，今天我們所說的“文化產業”已經達到並超出了這些範圍。
例如，體育正在成為一個產業。那麼作為文化活動的體育怎麼會成為一個產業呢？關鍵是圍繞著體育形成了市場文化。體育的專業化成為發端，體育由鍛煉身體的活動變成了具有很強的觀賞價值的活動。於是它可以賣票，於是還有各種體育俱樂部的出現，於是有以企業命名的各種球隊出現。
例如，歌唱正在成為一個產業。那麼作為娛樂活動的歌唱怎麼會成為一個產業呢？也因為圍繞著歌唱形成了市場文化。有專門的公司來包裝唱歌的人，於是有了各種歌星，有了追逐歌星的“追星族”，於是便有了票房價值。
例如，傳統的文化就名勝古跡來說，由於旅遊事業的發展而成為一種市場文化和市場經濟的要素。但是，這種要素要發揮更大的作用，實際上也離不開市場文化的烘托和提升。我參觀了陝西省西安市的金泉錢幣公司，它原來是收集古錢幣的，並把各種錢幣做成各種禮品和旅遊品來出賣。但是，他們認為，如果只是出賣錢幣資源，這個產業是不能長久發展的。於是他們在研究如何圍繞錢幣發展起來一種錢幣文化，並由此形成各種錢幣文化的作品和產品。由錢幣開發出來的“錢幣書法”就是一種。錢幣的故事完全可以拍攝成電影或電視片，這更是錢幣文化的發揮。這些產品或作品，有學術，有藝術，但更多地它們是產品，是商品。
因此，我們得出結論：
我們應該發現和承認市場文化的存在；
我們應該正確認識和對待市場文化特點和意義；
我們應該積極發展中國自己的市場文化；
為了發展社會主義市場經濟，我們應該發展它；
為了推進社會主義文化建設，我們應該發展它；
為了實現兩個文明建設的結合，我們應該發展它。
市場經濟發達的國家，市場文化同樣發達。我們在研究和借鑒它們的市場經濟的經驗教訓的時候，應該同時重視研究和借鑒他們建設和發展市場文化的經驗和教訓。借鑒他們的市場文化的成果，同樣是重要的事情。所謂“文化力”是我們學術界早就注意到了的事情，但是我們還沒有把它提高到一個系統工程來對待。我們要及早有這個覺悟。例如“品牌文化”是他們早就注意到的事情，並已經受到了巨大的效益，而我們則覺悟得很遲，至今還在猶猶豫豫。因而仍然維艱。
中國是一個文化發達的國家，講求文化的國家，更是擁有豐富傳統文化的國家。我們還有先進的理論指導。如果說，經濟是我們弱項的話，那麼文化應該是我們的強項。如何發揮我們這個強項，是我們在新的世紀開始的時候，必須重視的問題。
江澤民同志說，“21世紀是中國文化走向世界的世紀”。這裏所說的文化，我理解不僅是我們的傳統文化，也不只是現有的先進理論，應該包括經過我們努力新發展起來的市場文化——或者再加個形容詞——古今結合、中外結合而形成的有中國特色的社會主義市場文化。從一定意義上說，最能夠走向世界的可能是這種市場文化。直接輸出馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論，恐怕是不現實的；原封不動地輸出中國古代傳統文化，也是很難有廣泛的成效的。最實在、最普遍、阻力最小的應該是這種市場文化。不是說，後起的國家就不能自己創造有特色的市場文化。日本就是一個例子。歷史上學習了中國文化的日本，在當代追趕發達國家的同時，創造了自己的市場文化，特別是具有特色的企業文化，於是成了敢對美國說“不”的國家，它的市場文化也就同時成為美國和世界認真借鑒的東西。中國完全可以做到這一點。
為了更好地創造和發展中國市場文化，必須注意和發展直接造就市場文化的主體。毫無疑問，全社會都有責任，立法、司法、行政機關有責任，企業界、經濟界有責任，專門從事市場文化活動的各種仲介機構擔負著更直接的責任。他們的活動許多就是的市場文化的活動，同時他們又可以成為其他機構進行市場文化活動的策劃“外腦”。
其中應該特別一提的是新聞媒體。在創造和發展市場文化過程中，新聞媒體可以發揮巨大的不可替代的作用。市場經濟是“仲介經濟”，市場活動是“仲介活動”，市場文化的核心是借助了文化的“仲介力”。市場文化的內涵和發展的動力，也都依賴仲介活動。新聞媒體本身是社會最重要的仲介機構——資訊仲介機構，它本身又是文化單位。所以，它必然成為市場文化的重要創造者、傳播者和提升者。20世紀90年代初期，新聞界發動的“中國品質萬里行”其實就是一個引起社會廣泛關注並取得很好社會效益和經濟效益的市場文化活動。我們今天需要從建設市場文化的角度進一步總結和發揚它的經驗。堅持了七年之久、影響越來越大的“最有價值的中國品牌評價”也是中國市場文化活動帶來的重要成果之一。
讓我們大家以開拓創新、團結奮鬥的精神，在新的世紀，更加努力為中國市場文化的發展做出新的更大的貢獻！
企業家性格決定企業命運？
——訪張瑞敏
性格決定命運。我一直認為，企業的命運與企業家的性格或者個性有著不可分割的聯繫（當然，任何個體的命運也都離不開特定的環境與土壤）。
時光倒退20年，海爾還負債，“不許隨地大小便”，竟是企業管理的重要內容之一。
海爾沒有特殊的待遇。與全國大大小小的數百家家電企業一樣，在市場經濟的海洋裏學“游泳”，掙扎、拼搏。
20年過去了，不再需要為“第一”去解釋、去爭辯，海爾已經“遊”出國門，在國際市場也有了自己的地位。
那麼，創自己的品牌！接手海爾之初，就有這樣的鴻圖大志嗎？
張瑞敏怎樣看待自己的性格以及對企業發展的影響呢？
2002年4月，在海爾與集團CEO張瑞敏見面，就這些問題進行請教。
以下對話是根據錄音整理的，未經本人審閱。
王靜：張總，今天來主要是請教幾個問題。
一個是海爾17、8年了，現在看確實已經成就了一個品牌了，而且已經走向國際了。回頭看，咱們產生創造名牌的想法是從什麼時候開始的？不會是從您剛進入海爾那天就開始的吧？
張瑞敏：剛來的時候不可能有這麼明確的想法，當時就是想使這個產品能被消費者認同。
在一開始到這個企業的時候，這個企業當時都不行了，為什麼不行？主要是產品品質上的問題。那時候品牌的概念還不是非常強烈，但是這個產品一定不能給老百姓造成麻煩，一定要老百姓喜歡你。所以當時主要是抓住這個想法。
其實那時候也有創品牌的這種衝動。因為改革開放以後，牌子提的比較多了，而且1988年開始評比家電冰箱的金牌、銀牌等名牌了，我們當時就很明確，必須要成為冰箱的金牌，那等於是創了國內名牌。到了20世紀90年代初的時候，我們到國際上出口，倒是沒有說要創一個世界名牌，但是一定要打自己的牌子。所以一開始我們就跟其他企業不一樣，我們就是要把這個海爾品牌推出去。
王靜：現在回過頭來看，當時的品牌目標和現在經過這麼些年有沒有改變？當時的戰略目標是定在哪兒的？
張瑞敏：當時最初的品牌目標，確切的說就是為了生存。
因為企業當時還開不出工資來，如果品質不好，產品人家不願意要，這個企業就垮掉了。所以為了生存你必須要人家認同你這個產品。到20世紀90年代初出口打自己的品牌，是讓國際上的消費者首先認識你這個品牌，然後進一步發展到叫人能夠認知，最後能夠認同。
我認為我們的品牌定位，首先經歷了從最初的一個生存的壓力，到一個能夠叫人家認識的這個階段。到現在，我認為這個品牌定位，就意味著能夠提高消費者的生活品質。使人們看到你這個品牌，就知道你這個是創新的，創新的目的就是為了提高人們的生活品質。現在我們在美國市場份額上升比較大，不斷出現很多創新的產品。
王靜：您下一步的目標？或者您最理想的目標是什麼？
張瑞敏：這個品牌在哪個地方，就應該和當地的消費者融為一體，就是說要實現“本土化”。人家不會說這個是中國的品牌，這個是中國的產品。
因為我們所有的設計都是為了適應當地的消費者，生產過程也用當地的員工，又為當地的消費者增加價值，提高生活品質。和當地的消費者融為一體，這就是我們要做到的一點。
其實美國人認同的海爾，歐洲人認同的海爾，這些產品都是在當地生產的，根據不同的消費者，它們的外觀的差異和產品內在的使用性能都是不一樣的，但它的整個價值，整個品牌的內涵是完全一樣的。
王靜：就是滿足不同地區不同人的差異化的需求？
張瑞敏：對。
王靜：還有一點要請教，我覺得企業的文化一般是能夠折射出企業家的性格的。您認為海爾企業文化的形成，跟您張總個人的性格有沒有相通之處？
張瑞敏：這只能是別人評論，我自己不能評論，我自己評論，說的好聽了叫“自吹自擂”。
王靜：那您能不能給您自己的性格一個說法？您覺得您是一個有什麼個性的人，或者性格裏有什麼特點的人？
張瑞敏：這個怎麼說呢？如果說我自己和其他一些企業的人有什麼不太一樣的話，總的來說還是屬於比較冷靜的那種。至少我自己感覺沒有什麼頭腦發熱的時候。
因為這一點對企業來講可能比較重要。你在中國幹企業，你幹好了人家都來捧你，捧得很高，包括政府、媒體都會讚揚你。稍微一不注意，頭腦發熱，就會帶到角色中來。那對企業是很危險的。作為我們來講，包括海爾的決策，到現在還沒有出現什麼大的失誤。
王靜：也就是說，您這種冷靜的性格，使您決策的時候很謹慎。大家對您也產生了一種信任。就是當您做出一種決策的時候，大家覺得比較可靠，在步驟上也比較嚴密。
張瑞敏：也不能這麼說。因為沒有出現過大的失誤，所以大家可能覺得你的決策不會有什麼問題吧？
王靜：久而久之形成的？
張瑞敏：也可能本來還有更好的路。因為大家信任你，一聽你說，認為可能是好事，就照你的辦了。想回來的時候又來不及了，就這樣走下去了。
王靜：您覺得冷靜是您性格的一個方面，那您的性格還有什麼特點呢？我覺得您好像是特別善於學習，您是不是總在琢磨問題？
張瑞敏：我主要是感到其他的那些領導，人家都比較聰明，我是屬於比較“笨”的。而且我看到很多媒體介紹他們，很多事都是“一蹴而就”，什麼事都是“神機妙算”。我是沒這個能耐，所以我要多學習，包括到美國、日本，到世界各地去學習。
在國際上，你要是不學習肯定是沒法交流的。比如你要到美國去建廠，我就要看大量的日本企業到美國建廠的成功的示範案例，有很多都是在MBA教材裏的，把這些作了很多研究之後才出去的。這樣你到美國去，可能就會起到很大的參考作用。
外面的環境變化很快，你不學習不行。再者說，我們自己定位的這個企業就是一個開放型的企業，我們必須和外界不斷的交流。
王靜：我覺得從您的個性來講，您肯定屬於一往無前、鍥而不捨的那種，不怕困難。您一般遇到難題的時候怎麼解決？
張瑞敏：碰到難題，一般來講，首先要想想最壞的結果是什麼樣的。
王靜：把最壞的結果想到了，看看能不能承受？
張瑞敏：你想，這個最壞的結果，對生意造成多大的影響？對企業的發展會不會形成制約？首先把這個想好。
如果是致命的話，就要研究了，通過一個什麼方法能不能把它解決掉或者化解掉。如果這個困難就算是最不好的結果，但對企業發展各方面不會有太大的影響，那可能要設計經營方案，要一個具體的人配合或者誰去做就行了。
如果表面看它不是太嚴重的一個問題，但是如果搞不好的話，後果可能非常嚴重，那我們會非常認真的研究還要不要做？因為每天大量的問題，你不可能把每一個問題都非常好的處理掉。那就要捨棄。
王靜：您對自己的性格還有什麼總結呢？您對自己的性格認識多少呢？
張瑞敏：我現在沒有什麼個人性格了，已經和企業融合到一起去了。就是在企業的發展過程中，形成了現在這樣的性格。
比如創業初期的時候，你的認識水準，認知的水準，自己的素質和現在肯定相差很大。還是這個人，為什麼？因為那時候你沒有碰到那麼多複雜的問題，也沒有接觸到這麼寬泛的面，也沒有接觸那麼多的人，你自己的認識和水準自然也沒有到現在這個程度。就我自己來講，是屬於比較願意給自己施加壓力的人。
王靜：我覺得是這樣，性格決定命運。為什麼有的企業能成功，有的企業不能成功？其實大家經常處在同一個起跑線上。通常的規律是性格決定命運的。如果您是不求進取，或者是小富既安，或者就想從政走仕途，那海爾肯定沒有今天。
所以我覺得海爾今天的成功是與您有不可分割的聯繫的。海爾有今天，國內外都覺得是奇跡了。實際上在國內我也能感覺到，頭些年大家還爭這個那個，對海爾的“第一”還有一些爭議。現在一些行業，可以說幾大品牌領導地位基本確立，超出了一般的競爭。剩下的是自己怎麼往前走的問題。您現在覺得，按照自己的理想，您想把海爾最後帶到哪里？
張瑞敏：每一個時期，我們都會定一個所謂我們學習和趕超的目標。這樣不會有一種滿足感。比如剛開始幹的時候，那時候我們趕超的目標很簡單，就是北京雪花、廣州萬寶。到了1986年，雪花就不行了，我們就馬上研究雪花為什麼不行了？當時我們還把那篇報導複印發給全體員工學習。
雪花是我們學習的榜樣，它為什麼不行了？我們從中吸取什麼教訓？怎麼樣避免雪花的教訓？這個階段過去之後，我們又進入新的學習階段了，像松下就是我們的榜樣。現在我們是把GE作為我們的榜樣。
你自己需要有一個目標，你看到了目標馬上就會覺得自己的差距是非常大的。像你所說，有些企業可能它自己的目標定得不是很高，它一旦達到了就覺得滿足了。或者說，我本來就想一年掙一百萬就不錯了，現在掙了二百萬，那還要什麼呢？你自己就是這個目標，也可以呀，我就要求這樣啊。
但是我們認為，我們是永遠往前走的。因為沒有世界第一，誰現在是世界第一？今天沒有真正的世界第一，我們的目標就是永遠趕超我們前面的榜樣。
王靜：您在實際品牌的創造和管理的過程中，更多的是憑感覺還是理性？
張瑞敏：品牌理論它都是從以往的實踐提煉出來的，實踐過程中，感覺很重要。
但無論你是怎樣感覺，它的一個“道”應該是品牌的基礎，就是品質。如果產品沒有品質你就沒有品牌，而且品質直接代表企業理念。舉個例子，整個企業它的品質，說這個企業本身就是要走捷徑，坑蒙拐騙、製造一些假冒的東西，那你肯定不行，走不通。
而且還有一個問題，中國人願意追求短期效益，有很多東西誘惑他，如價格戰問題。好像降價就能銷得快。其實價格對消費者的誘惑是有限的。“一分錢一分貨”，這個道理誰都懂。
就價格來看，人家不說你的品質好不好，但是人家是根據你的價格來判斷你的成本，你的品質保證，你的定位。價格一時便宜了，當時是好賣了。問題是不是這麼簡單呢？你的維修、售後服務，包括配件很多問題以後能不能保證？你要不要長期做下去呢？
所以半年之後，人家說我要修理一下，結果找一個配件都找不到了，這個就有問題了。就拿汽車來說，再過一段時間人家會說，買車要看大品牌，不要圖它那個便宜，將來找不到配件。
如果說我就是把這一套東西，就是品質和服務都搞好了，讓消費者沒有後顧之憂，其他的都可以搞定。
王靜：您覺得品質對創立國際化的品牌很重要，是嗎？
張瑞敏：對。因為就是這麼一個產品，你回過頭來總結，就是品質，這一點非常重要。
王靜：張總，您剛才說的這一點我很受啟發，其實品牌說到底是品質。海爾能夠在這麼短時間裏走向世界，而我們中國很多企業它不遵循品質道德，所以它的生命力就很短。
張瑞敏：比如在市場上我和你是競爭對手，你降價200塊，我降300塊，大家都是用這種手段來做，但是最後一定是大家都沒利了，當然也就沒有能力來提高什麼品質了。所以我們不能參與到這種非正常競爭中去。
我們現在又往前走了一步，我可以跟一個能夠獲得雙贏的品牌合作，等於說在市場競爭中都到了一個更高的境界。
王靜：謝謝張總。
與哈佛大學亞太區研究中心執行董事鄧蘊美對話
時 間：2004年6月
地 點：北京。北京名牌資產評估有限公司辦公室
採訪者：哈佛大學商學院亞太區研究中心執行董事鄧蘊美
受訪者：北京名牌資產評估有限公司總經理王靜
話 題：中國品牌的國際化
翻 譯：哈佛大學商學院亞太區研究中心研究員勞維信
說 明：以下對話根據錄音整理，未經本人審閱。
鄧蘊美：我們注意到，你們的排名（中國最有價值品牌）在海外影響很大，我們一直有關注。
王靜：我們做了十年。現在國內有好多種排名。
鄧蘊美：但是我們發現，你們的排名是比較嚴肅、認真的，有參考價值，特別是對海外投資者很有參考價值。我們一直很關注。我們是非贏利機構，我們看重的是排名的客觀性、諮詢的參考價值。你們排名的企業確實是中國很有影響的。
因為你們做中國的品牌排名很多年了，我們比較感興趣的就是，中國的品牌你覺得有哪幾個在國外會比較成功？
王靜：現在看，我覺得很難看得很遠。中國的企業比較特殊，因為中國企業現在多數還是創業型的領導在位，這些人現在接近退休的年齡。
另外我們中國是國有資產占主導，目前幾個比較大的品牌都是國有的。這個品牌的成長它的因素很多，如果不是一個現代企業制度的話，很可能它對於創業型的一個領袖過於依賴，他退了以後這個企業會發生怎樣的變化，這是不好預測的。所以現在真不好說，中國的哪個企業會沖向世界。
目前看已經展現國際化的就是海爾，至少到目前為止，海爾所走過的每一步是按照這個方向去走的。其他的企業應該說有這個志向，包括TCL，也有了一些行動，但是再往前走究竟會怎麼樣的？我覺得也不好判斷。企業企圖通過這種國際並購，來進入國外市場。至於這個市場最終能不能拿到，那是以後的運作問題，但是至少表明了它的志向。
所以我感覺中國的企業它到了一定的時候，它一定要走這一步，但是這一步可能比較艱難。因為它先從出口開始，現在出口遇到了一個反傾銷的問題，如果你要規避這個問題，你最後的出路就是要到國外設廠。可是到國外設廠我認為還有一個問題，現在說全球的製造向中國轉移，因為中國資源很豐富，特別是人力資源，到國外你的成本提高了，那麼你原有的這些能力還會不會存在？所以不好回答這個問題。一個是企業創業領袖退了以後，你說下一個領導會是什麼風格？你不是創業有功的，員工對你還會不會有敬意？我認為這些都是未知數。
鄧蘊美：你剛才談了比較多的是國有企業，但是整個中國的企業“國退民進”，包括TCL，它現在算是國營？還是民營？
王靜：TCL現在國有占的比重很小了。
鄧蘊美：我理解TCL，政府一般不參與了，就是中國的民營企業品牌。現在國有企業品牌和民營企業品牌如果到國外，你認為哪一個會發展得更好一點？
王靜：我總的感覺，中國的企業，目前還沒有成熟到可以在國外真正把品牌做出去。因為你在國外搞一個貿易或者搞幾個工廠也可能，但是你真正把品牌打出去我覺得層面要更高一些。至於國有和民營哪個先出去，那就看要不要講究規模了？如果是很小的一件事，我只要在國外做一點事就算出去的話那很多了。但是我們今天是講能不能把這個品牌打出去，我覺得這不好說，因為中國的民營企業現在還有一個問題，就是你的家族管理體制是不是已經改革到位了。因為初期的民營企業是以家族為主的，它再往前走的時候，它必須要把這個歷史包袱解決了，然後引進新的人才，所以這一段的過渡我覺得還需要一定的時間。
鄧蘊美：你們現在有沒有做外國的品牌在中國這方面的品牌價值研究呢？
王靜：我們有過這樣的想法，一些國際公司也曾經找過我們。但是當我們真的要做的時候，發現障礙很大，因為國際這些知名品牌它每年在國外都有排行榜。比如可口可樂，品牌價值800多美億元它是全球資料。我是想限定在中國市場的，與中國品牌能夠進行比較。他不做，他說我有那麼高的價值，你現在把我定位在中國的市場，那這個價值肯定小了，這與整個的品牌形象不匹配。另外他說我在中國沒有獨立的報表，我最小的核算單位是亞太區。
鄧蘊美：我看過這些東西，有的有，多數沒有。
勞維信：他們不會公開，在中國他們會受到很多壓力，所以不想公開。他們來中國的時候，這個市場他們以為很容易，他想不到中國有很多有價值的品牌，對國際品牌有這麼大的競爭力。現在可能在不同地區，國際品牌比較成功，但是這個過程是比較艱難，他們在中國的銷售不是很理想，比較敏感。
鄧蘊美：為什麼呢？
王靜：我是這麼看的，一開始我們為什麼限定中國品牌，那個時候國際品牌比中國做得好，中國許多人也是以能夠使用國際品牌為榮。但是現在不同了，現在中國品牌在中國自己的國土上比國際品牌做得好。真要是放在一起比的話，國際品牌會在中國品牌之下。
鄧蘊美：有沒有做這種比較呢？
王靜：我沒有資料，但是我憑自己這麼多年工作分析的一種感覺。
鄧蘊美：剛才你提到了10年前，就是那個“打假”的活動。那麼這10年來我感覺在中國假貨更多了，你們怎麼看待這個問題呢？
王靜：我認為這事情應是矛盾的兩個方面，相互依存吧。比如最初假藥吃死人，打到後來就說保護名牌，大家都努力創名牌。現在中國大陸名牌熱是非常之熱，在這同時，名牌的效應被造大了，所以假冒更看到這個品牌的價值，它就更去假冒名牌。
我不知道在發達國家有沒有法律來解決，如果單靠覺悟解決不了這個問題。中國有一個獨特的現象，“地方保護”，這個恐怕是中國比較獨特的。地方保護可能使“假”往往受到地方保護，因為它造假的那些東西賣出去了，地方可以得稅收。所以我覺得中國打假難，地方保護太厲害了。
鄧蘊美：這個牽扯到另外一個有趣的問題，很多時候我們發現有些地方企業它的成長還是跟當地的政府有千絲萬縷的關係，你們研究了那麼多公司的品牌，就是品牌它的體系，有沒有和當地政府的幫助、配合有關係呢？
王靜：我覺得事情要分階段。可能這個企業比較弱小的時候，包括我們現在認為在中國比較有名的品牌，大概在它起步的時候不得不跟地方政府搞好關係，然後你會獲得一些優惠政策，得到一些保護。
當你發展到一定程度的時候，地方已經容納不下你的產品的銷量，你要向外擴張的時候，你發現來自其他地方的保護就是障礙。因為品牌一定要衝出區域，也一定要進入到“別人”的區域，這個時候他就不是他初期的想法了。所以我覺得在這麼大的一個國土上，每天都有新的企業在誕生，每天也有老的企業在成長，所以我覺得這個矛盾是會存在的。
鄧蘊美：根據你們的研究，我們想知道中國和外國有什麼特別的地方？
王靜：中國大概更講究政府公關。我覺得國際品牌進入中國的時候也不得不擴大自己這方面的工作。你關係搞不好，我就不及時給你批，不及時就會把你機會全耽誤了。
鄧蘊美：關於知識產權的保護方面，一些比較成功的企業他們是用哪些有效的方法保護他們的品牌？
王靜：我覺得目前的保護還是很有限的，比如說過去企業要做飲料，我就在這個範圍裏注冊商標。後來發現名牌經常被假冒，他就會通過法律的手段盡可能全方位的註冊，也把相似的商標也註冊了。比如說娃哈哈，它就會再保護性註冊“哈娃娃”、“娃哈娃”等。還有一些商標在起名字的時候有中國的特色，比如說“彩虹”、“東風”這些當時很有政治色彩的東西。中國人很喜歡革命的辭彙，然後不同的企業都註冊了，它們之間沒有任何關係，但是這種商標成名的時候，在法律保護上帶來很多麻煩。
我所瞭解的企業對品牌的保護，一個是努力的擴大自身法律註冊保護範圍，包括到國際上，還有就是打假。但是在中國打假，一些企業還是比較謹慎。一開始沒有經驗的時候想得比較簡單，後來發現，一方面打假很難，因為地方保護；另一方面打假媒體會曝光，一曝光，真的也賣不出去了。比如說杏花村酒，前幾年有一次打假，中央電視臺給曝光了，結果給消費者另外一個暗示，就是說杏花村酒很多是假貨，他買哪一瓶都會覺得上當，所以不買了，起了反向作用。所以以後就不敢打假了。紅塔山每年打假要花上億元，它不敢通過媒體去曝光，它會獎勵舉報人，後來舉報都成了一個產業了。
鄧蘊美：中國在這方面還需要很長的路要走？
勞維信：對。所以有人提出中央和地方分權了，這種問題不解決，這塊是歸地方，那歸中央，所以這個矛盾不會從根本上解決。
鄧蘊美：這個跟中國的行政管理有關係？
王靜：有關係，部門利益。我做了這個官我就得想辦法制服你，我只有這樣才能想辦法有一些“灰色”收入。
鄧蘊美：最近很多負面的新聞比如假奶粉出來，對中國的食品品牌都有很大的衝擊，整個行業現在受到很大的影響。我們發現一些去香港旅行的人會到香港買一些奶粉，過去買奶粉的現在都覺得這裏（國內）是假的，可能到香港能買到真貨。所以假奶粉對行業發展是一個很大的影響，需要政府加強他們自己的工作。這個不光是品牌，也和道德品質有關係的，很有意思。
王靜：食品在中國比較特殊，因為眾多的是地方產業。應該說這次奶粉事件對我們已經形成品牌效應的這些企業還是有好處的，至少人們知道了沒有名的牌子的東西不要輕易去用了。
食品行業在中國本來市場很大，但是分散到各個企業，規模很小。就是因為它可能是起點比較低，比較容易建成一個廠。比如說雙匯，也是我們服務的一個企業，它生產火腿腸，冷鮮肉。現在中國有很多注水肉，它就想在中國有一個冷鮮肉的連鎖，但是它遇到地方保護，在外地拓展很難。其實它打出自己的品牌，就是說你買他的肉儘管放心，中國市場需要這樣的東西，但是它遇到地方保護就困難了。所以中國的食品的確形成品牌效應的太少。
鄧蘊美：中國這個特點，可能有很多還是因為規則不成熟。有沒有可能某一個省、市、地區在品牌方面做的更好一點？作為一個附加值加在它的這個地區裏面，吸引一些企業到我這個地區來做好一點？
王靜：過去有，現在這個不明顯。
鄧蘊美：反過來我們發現，一些品牌是一個地區的品牌，它不是一個企業的，比如什麼地區的火腿。它沒有標準的，大家都可以用一個牌子，其中一個把這個做壞了，對其他的影響很大。他們沒有對品牌想過什麼責任。我覺得中國還是剛剛起步，所以我覺得你們做這個工作還是很有價值，發展的空間很大。
那你們進行這項工作，多是請外面的人跟你們合作，還是完全自己來做這些事情？
王靜：應該說我們主要還是靠自己。
我可能說的有點殘酷，現在在中國專心研究的人很少，像你們這樣有充足的研究經費，不問收穫，很客觀的研究問題的人很少，好多學者他也不得不奔波於一些有償的報告等等。所以你去讓他幫助你研究，你給他提供那麼多的東西和服務不如自己來研究。我覺得這些工作需要你投入全部的精力，而不是站在外面看。你可以經常跟外面的人去聊、去交流，獲得一些資訊和觀點等等，但是你不要指望有人會很認真的給你做工作。
鄧蘊美：所以你們是自己來做？
王靜：可以說我個人90%的精力投入到這裏面來。
鄧蘊美：你最感興趣的是推廣品牌，還是其他什麼方面？
王靜：品牌的推廣還不是我們主要去做的，因為這種廣告公司、公關公司有好多。我們更多的還是在研究品牌的發展過程，它有哪些教訓，有哪些經驗，以及品牌價值會受哪些因素的影響？這是我不得不感興趣的，而且現在已經變成興趣了。
鄧蘊美：謝謝！
中國品牌的國際化
——2004年中國最有價值品牌研討實錄
時間地點：2004年12月15日，廣東惠州
研討話題：中國品牌的國際化
參會人員：2004年中國最有價值品牌發佈會的企業代表
主辦單位：北京名牌資產評估有限公司
研討意義：中國品牌終究要走向國際。先行一步的TCL是大家發問和學習的主要對象。先行者誠意告訴後來者需要借鑒的經驗和教訓，正在思考和實踐探索的人說出自己的困惑或者請教別人的做法，共同探討國際化之路。
主 持 人：王靜（北京名牌資產評估有限公司總經理）
王靜：
我們今天的研討題目是“中國品牌的國際化”。
今天討論的宗旨是，大家結合自己在實施國際化過程中的經驗和教訓，告訴別人，有哪些做法是可以借鑒的，哪些問題我們已經交了學費，付出了高昂的代價，需要別人接受的教訓。
在國際化這個進程中，TCL先走出了一步。下面請TCL集團高級執行副總裁袁信成（以下簡稱袁信成）先介紹一下他們的實踐與體會。
袁信成 TCL集團股份有限公司副董事長、高級執行副總裁
首先我代表TCL集團對各位到惠州我們這個小城市，參加這個研討會表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。我先代表集團介紹一下TCL品牌國際化的進程和為什麼要走國際化的道路。
大家都知道，從企業本身來講，如果你不能夠在國際化的進程過程中建立起自己在全球的競爭優勢，那你事實上很難在這個地區繼續生存下去。就像中國加入WTO三年以來，如果你不開放，你不在開放過程中走出去，總是圍繞本土本身來做研發，那對企業可持續經營這個挑戰是非常嚴峻的。
國外的寡頭企業是以全球市場的總份額來專門針對中國這個市場。而我們中國企業在規模、技術檔次、資本密集度來講，都不能夠以這種方式去進行競爭。更何況在中國，你單獨以中國這個市場跟它競爭的時候，還面臨很多問題。比如說採購，別人是在全球範圍內採購和比較，你只能在中國。我們總是以為我們中國正在成為世界工廠，但是這個世界工廠能夠持續多長時間？比如產業鏈的轉移，從歐洲轉移到美國，轉移到日本，轉移到臺灣和韓國，再轉移到中國，未來十年會不會大規模的向印度轉移呢？你如果僅僅依靠的是低成本的勞動力，對中國的企業是很大的挑戰。
我簡單給大家介紹一下，我們正在和湯姆遜進行彩電項目的重組，是以TCL集團持有香港的TCL國際控股這家公司，和法國湯姆遜公司，我們以67%的股份，他們是以33%的股份。在這個交易過程，由於我們的彩電是持續盈利的，湯姆遜的彩電是虧損的，所以他是以兩億三千萬的資產，我們也是以兩億三千萬合成一個新的公司。我們簡稱PPE。我們為什麼占到67%，是因為我們的盈利能力。這是完全按照國際規則來做的，在國際上他是以你現有的盈利能力來決定你占股份的大小。我們總裁在法國總統府簽署協議的時候，胡錦濤主席、法國總理一起參加了簽約儀式。
在彩電這個項目，幾乎所有的專利都是湯姆遜這個公司擁有，在北美地區在歐洲它是一個比較老的品牌，他所擁有的IPS技術是從GE轉移過來的。TCL在中國市場和新興地區的市場，品牌知名度比湯姆遜大很多，但是他們有歐洲和北美地區的分銷管道，我們沒有。中國的彩電經營在美國首先遭遇反傾銷，因為中國是原產地。在此之前我們受他們反傾銷的困擾也非常厲害。比如說歐洲，就是讓你中國的彩電進不到歐洲去，他這個地區不是在WTO條款之內的，他是非貿易關稅壁壘。
在美國，早期的時候我們中國確實有往那分銷，但是做美國市場幾乎沒有不是遍體鱗傷才回來的。我們進行這樣的重組以後，使我們非常順利的就進入到歐洲和美國。今年1月～10月份，我們在海外的增長速度，我們的彩電的出口已經達到300%，在中國國內市場我們1月～10月份接近700萬台的時候，我們在海外的銷售接近600萬台，增速非常快。
我們在全球有一些製造基地。比如說在北美，我們是放在和美國交界的墨西哥，在歐洲是在波蘭和匈牙利。德國有研發中心，法國也有研發中心，新技術主要集中在新加坡，我們自有品牌主要是在亞洲和一些新興的歐洲其他地區，像俄羅斯、中歐地區、南美有比較大的市場份額。
我們通過重組湯姆遜以後，使我們在高端彩電的研發技術得到保障，因為湯姆遜本身的高端研發投入是非常大，特別是電視，高端的像液晶、背投等這些技術，他們已經是比較成熟了。
下面我介紹一下國際化進程所面臨的困難和挑戰。面臨比較大的挑戰是經濟制度的障礙。因為在國際化進程中間，比如說印度，你從這個州設計生產出來的東西賣到另外一個州的時候，他要重新增加一層稅負，如果你是從這個邦再把物流配置到另一個邦的時候，它再增加一次，所以它對整個印度的物流分配要求非常高。但是印度到現在沒有一公里高速公路，它的購買力還不夠。所以儘管十億人口，購買力不行。像歐洲那些企業到中國來，到北京一看，星期天商場裏人怎麼那麼多！我把東西放到中國去賣，我只要每十個人中間有一個人買我的就行了。但是投資下來之後就發現並不是如此，因為每個國家都有他文化本身的特異性。所以在經濟制度上存在一個很大的障礙。還有像歐洲說是開放，但是它很多條例是限制你的。你中國製造的產品在技術檔次和環保上他有非常高的要求，有一些條件一設限，中國的廠商就進不去了。
第二個問題是跨國文化的差異。我們重組以後，跨國文化的差異將是我們面對的最大挑戰。因為你是一個國際化的公司，人才一定是國際化的，是來自不同的國度、地區、民族，消費文化包括語言都不一樣。包括在全球各個地區的時差，我們今天在這裏講話的時候，他在那裏睡覺，他怎樣同時得到資訊並且能夠執行呢？在文化上有非常大的差異，你今天問他說，你好，最近怎麼樣呢？他們法國人一聽，以為你是想問我最近事情做的怎麼樣要向你彙報嗎？他就很快打開筆記本給你講半個小時不收場,這是文化上的差異。他不是簡單表現在語言上的差異，就是理解他語言背後的東西是非常關鍵的。
那麼我們在推進國際化進程中，確實不是簡單的我把流程、供應鏈、技術研發、總體組織結構進行調整完了就可以執行了。在中國企業內部，這個流程很清楚，我們就按這個做就行了，在國際化進程中絕對不是那麼簡單的。我們大家都出生於不同的地區，不同的思維習慣。你即使在美國住十年，你中國人能看懂它的小品嗎？別人都笑，我們很多中國人不笑，為什麼？因為不理解。就像中國的短信一樣，那麼段子背後到底是什麼？他老外也不懂。所以這是文化上的差異。
第三是技術的瓶頸。我要講，在未來具有核心技術的企業，不一定具有核心競爭力。但是你如果連核心技術都沒有基本積累，那你根本不可能形成這個企業的核心競爭力。國內有很多關於核心競爭力的爭論，它確實不是單純的有項核心技術就可以解決的問題。IBM和蘋果的軟體技術遠遠高過微軟的水準，但是它不明白市場的潛規則是什麼。微軟的商業模式比他的核心技術更有優勢，他可以讓全世界所有的技術平臺都用它的作業系統，不用IBM，也不用蘋果的。用過蘋果機的人都知道，蘋果的軟體和它的PC配套以後，具有非常大的可靠性。但是它要求用戶是絕對專業的，對普通老百姓，還是希望操作簡單的功能表。
國際化的管理能力，這個對中國企業來講也是非常重要的。中國企業實際上真正的積累是最近這20年，國際化就是跨國度、跨地區、跨環境的這種管理，這是中國企業面臨的非常大的挑戰。這個不是說我們有錢就行了，它不是錢的問題，它是對過往的多少實踐的有效管理和積累，它需要沉澱。我們中國很多企業垮掉了，但是它沒有留下什麼，它沒有過往走過的路，沒有總結。比如中國13億人口，在世界上來講，講中文的人口比例是很高的。但是這不是國際化。這個也是我們在國際化進程中間一個非常困擾的事情。
所以我們在推進我們國際化的時候，一直有人在評價TCL的選擇。但是從戰略上來講，我們認為以這種方式，以去重組國外大企業的方式，在某一個產業來強化自己國際化進程本身就是一次非常高的風險，非常大的挑戰，它還需要時間。但是如果中國企業沒有走這一步，都是圍繞中國製造，然後認為我們可以很順利的把它賣給全世界的話，這個想法真是非常幼稚，今天已經不現實了。也許我們在走國際化的過程中會有很多教訓，但是如果你今天不走這一步，你就不會有未來。
高黛維女士 加拿大品牌公關專家
我想請教袁總一個問題，我今天早上演講的時候談過，中國很多企業其實很有條件去實行品牌國際化。但是有一個問題，就是很多企業不肯在品牌行銷方面做出投資。我想請教袁總，你們TCL的策略是怎麼樣呢？
袁信成
這個問題很專業。實際上TCL在這12年高速成長過程中，最重要的是在品牌上的投入。因為世界上到目前為止，沒有哪一個專家告訴你，這一千萬投下去可以產生多少回報，但是在這個回報中間一定有品牌投入的那部分貢獻在裏面。只是我們沒有辦法很清晰量化到這中間產生了60%多，還是30%多。從品牌投入來講，我們大家更多的不應該把它看做是費用，它是一種投資。我們集團去年品牌建設方面投資大概在12億元左右,這個投入我們每年不是減少，而是逐年增加。
蘇效璽 海爾集團法律事業部部長
袁總，請問 TCL與湯姆遜重組後，在海外銷售彩電業務上，對商標使用有沒有什麼約定？
袁信成
有約定,在歐洲和美國還是用他們原來的品牌。因為你TCL在歐洲還沒有那麼大的知名度，你必須要更大的投入，更大的積累。他們原來的主要問題是，他們設計的是非常高檔的產品，但是卻在非常低檔的市場競爭，這是很大的問題。
我們重組以後，大家可以保持各自的優勢。比如研發，我們把全球的四個研發中心，改成是四個針對不同消費檔次的研究，而不是一個所什麼都研究。這樣可以集中資源。因為企業是這樣的，你有很多事情都可以做，你也有能力做很多事情，但是你必須確立哪些事情是必須做的。全球一年賣1億台彩電，我們在全球有2100萬台採購量，對任何一個上游供應商來講都有巨大的吸引力，因為占到全球的1/6還多。但是在世界銷售的時候，運輸就是很大的問題，所以一定不要都在中國製造，再賣到外國去。我們是在歐洲和北美分點做，包括亞洲。你看越南是東盟國家，我們在越南設廠，這樣進東盟就沒有障礙了。
馬寶民 河南省漯河市雙匯實業集團有限責任公司市場戰略部長
根據TCL與湯姆遜的合資約定，你們在海外還不能使用TCL品牌。那這個國際化其實還是給人家的品牌打工。
袁信成：
現在應該這樣來理解，這就是中國企業國際化進程中間你不得不付出的代價。也就是在歐洲你要賣TCL也可以，但是你只能賣到最低的價格。但是我TCL如果是在亞洲地區，我可以在當地賣到中等偏上的價格。因為企業是經濟組織，它必須圍繞利潤，它是企業最直接的經濟成果。利潤當然不是企業的唯一目的，但它給你企業提供未來持續競爭的基礎，維持你這個企業運行。就像我們人體生命需要水分和血液一樣的，我們需要利潤和現金流量。如果你沒有一定的利潤來維持這個品牌的持續投入，你就很難再創建一個國際化的品牌。
第二，我們假定十年以後，TCL這個實力已經變得更加強大的時候，那個時候我可以在歐洲不賣湯姆遜，賣TCL。它需要這樣一個過程。中國企業如果國際化，第一個是先做學生，這是非常重要的一個教訓。中國很多企業在國內做的很大，當它一旦走到國際去，包括在一些欠發達的地區，他就發現所有的環境和中國的環境是有很大的差異的。中國有很多企業走到美國去，他們最終為什麼沒有做成？1999年我去訪問韓國三星和LG的時候，跟他們一個常務副總裁探討在中國做品牌的問題，他就不能理解，為什麼國外企業到中國就做失敗了？他認為自己這個品牌很強呀。
其實品牌很強是和你本土化有關係。如果在外國你不能本土化你也不能很強。所以我們必須要借助他們的品牌走這條路。
王靜：
TCL跟湯姆遜，真正的走上結婚之後，我們發現了哪些是我們原來根本沒有想到的問題？這個問題對我們日後的國際化運作有哪些挑戰？
袁信成：
我們運作了已經差不多三個月，這三個月基本上是在內部進行結構調整。因為任何一個組織都是由結構決定的，我不知道在座的有沒有做電子產品的，比如說做軟體的，你做軟體設計，底層設計的好不好，決定了你這個版本的軟體未來有沒有前途。就像中國有很多軟體公司，賣東西賣著賣著就不行了，他不停的往上面打補丁，但終究解決不了底層結構的功能控制問題。所以一開始的這個結構設計非常重。
我們在重組過程中，是按照我們原來的思路模式跟他們進行談判的，但簽完約以後運作的時候就發現需要修正。當然你是大股東，在國際上他們這些公司的職業經理人很清楚，反正你是老闆，你說了算。但這不是一個行政上的命令問題，重要的實際上要取得他一個心理的認同，這個很關鍵。特別是高管和中間管理層，這群人是這個企業運作最重要的一個環節，如果運作的好，可能是企業財富，如果運作的不好，他不認同你現在這個結構設計，不認同你這個企業在權力包括資源、利潤分配過程中的狀況，他們就成為企業最強大的對手。
在初期的時候，他們很難把他心中，心底的大部分跟你來溝通。而且你也沒有那麼多時間和那麼多人才來和他進行進一步的溝通。這個溝通非常重要。但是中國企業在人才儲備上並沒有準備好，這個就是我們未來要面對的問題。實際上歸結到一點，等你準備好了吧，機會已經過了。你還沒準備好，機會卻來了。平常總說機遇是為有準備的人而準備的，實際上機會總是在前。世界上最富有的前十大富豪有哪一個是準備好才進入實施的？沒有。都是在操作過程中不斷準備完善的。
王靜：
其實國際化的路徑有好多，實際上我們每個企業都做出了自己的探索。海爾其實在國際化這方面走了與TCL不太一樣的路。蘇部長是法律事務部的，可能對涉及一些國際上這類的運作規則方面，比較瞭解一些東西。
蘇效璽：
海爾跟TCL、聯想不一樣，我們就像養兒子一樣一步步往上養。
隨著我們集團的發展，我們是分三個階段進行的。1991年～1997年底我們叫多元化，這個就像袁總說的你要做不大肯定你是不會強的。1998年之後我們是做國際化。我們國際化這一塊自己做起來也有很多不同的方式，你比如我們在美國自己建一個工廠，我們整個是完全自己投資建一個工廠。在歐洲我們也收購了一個工廠，就是別人現成的工廠我們收購過來，像在中東的工廠也比較多。我們有些是跟人家合資的，對方占大股，也有我們控股的，我們的原則是先有市場再有工廠。我們在美國建工廠的時候，是我們在美國的銷量達到一定程度以後才開始運做的。因為我們從中國如果往這運的話，運費的成本會增加，當然在國外勞動力的成本會增加。權衡利弊情況下，我們就會建一個工廠。
那麼，我們在國際化方面跟別人不一樣，我們堅持是用自己的品牌。像我們1998年開始國際化，實際上我們從1995年開始海爾商標就在國外註冊，首先實現商標註冊國際化。而且在我涉及到的領域，冰箱、彩電、手機等大概十幾個類別都註冊了。到1998年的時候，基本上我們的商標已經覆蓋了整個的183個國家和地區，3000多個商標。
另外一個是專利。中國現在各個行業面臨的專利問題是比較突出的。我們作為製造業來說，在國內申請的專利是非常多的，我們有5000多個專利，在國外我們也申請了有300多件。但是總體來說，我們在這方面跟國際跨國公司來比是沒法比，第一人家專利數量比我們多，另外一個人家發明專利或者核心技術的專利要比我們多。
專利國際化方面我們有兩個體會，一個是我們要借鑒他們的一些專利技術。另外一個，因為我們現在有規模優勢，在遇到專利問題的時候，我們會借助國際跨國公司。舉例子說我們的洗衣機，如果要憑我們的研發能力跟別人競爭是比較困難的，我們會通過採購，可能電機我採購LG的電機，其他部件我可能買松下的、三星的，就是用國際化的公司來避免我們專利方面產生的問題。
還有，我感覺國際化過程中，國際化人才這個問題很重要。我前段時間跟LG、三星交流過這個問題。他們在國際化的時候，三星最早五年是使用國際化人才，職業經理人用的非常好。但是用到一定程度以後，就不好用了。他們已經摸透你的脾氣了，或者摸透你的企業文化了，他們有一些消極的方面，有一些怠工的方式。後來就給他們派一個類似監工一樣，就是說你這個地方是一個銷售經理，我就派一個經理助理，這個人其實並不起什麼作用，但是起一個情報、監督的作用，他會把他的一些情況給總部彙報。後來又持續了四、五年的時間，後來又不好用了，因為對方又知道你監工這個作用了，他又有一些對策在裏面。所以他們又在人才和管理方式方面，根據企業不同的發展情況有不同的方式。
我想問袁總，在國際化過程中，不管是外聘的人員也好，還是自己派的人員也好，都有文化的差異。那麼他跟你總部的目標達成一致這方面，TCL方面認為最影響目標達成的因素是哪一些，怎麼克服？
袁信成：
我覺得最影響公司的目標的是銷售和承諾。主要在於我們設計目標後的具體運作中，它表現在你企業的文化價值上，他個人的願景和公司的願景是否一致。你建立這個機制，怎麼把他個人的願景變成這個公司的願景，有共同的信念，實現三年到五年的目標。作為願景一定會表現在我來你這兒你給我多少錢，也就是回歸到我們企業的管理體系，你的權力的分配，是要非常有序的。這個關係非常大。
蘇效璽：
除了你的信念，之後怎麼來控制？
袁信成：
我們公司很少提控制這個詞。我到TCL時間也不長，14年。關鍵是企業願景與個人願景是不是一致。他是企業未來目標的操作者，照著現有的起點去實現未來的方向。企業資源中人是最重要的資源，人的基本潛能是必須要求具備的。但是你比較一下，如果100個人之間，一共有10個人會不可靠，我就把所有的人認定為不可靠，於是我花了很大的精力調查？另外在歐美地區他們特別強調自由、平等，它不像中國企業，因為中國很多人本身沒有理解到這個。另外你跟一個國外的職業經理來談目標和他的願景，讓他把基本的東西談出來，我們也同樣需要有這個溝通能力的人才。在國際化進程中這也是最重要的一個環節。
不知道海爾在海外的公司是怎麼用人？
蘇效璽：
我們就是在外面聘。
袁信成：
對呀，那麼你還要面對這個問題，外派的外國人比中國籍的主管收入可能十倍以外。
蘇效璽：
對。比我們總裁的還高。
袁信成：
對呀。所以你企業必須要面對，包括外派員工的機會。
田建華 燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司董事長
我認為國際也好，國內也好，收購的過程當中都遇到了文化整合的問題。那麼TCL、海爾、聯想，你就是在國內，不同民族種族必然也有一些差異，你現在整合的湯姆遜是國際一個知名的大公司，他也有一套管理文化和制度方面的東西，肯定都不一樣，如何整合？
袁信成：
第一個問題，我們在整合時候，不同的區域，不同的國家，文化不一樣，但是我們不是簡單的用這一套。整合大體的過程，第一個是高層的關係，第二個就是在產業佈局上整合，這些相對比較容易。不容易的是工作習慣，因為他們把個人自由和時間看的至高無上。對方說我們8點鐘就睡覺，你幹嗎1點鐘還在辦公室？我們就怕這個東西，要開會他也不開，下週一再開他要回家。這就是文化和生活習慣。不是說你在國內熟悉的方式整合。為什麼有些企業失敗了？就是他們太注重原有的管理經驗，實際上不是那樣的。這個企業本身，這個地區本身，甚至這個高管本身，就是在很多問題上我們始終不要離開尊重人性的規則，否則再強大的企業，都不可能以行政的方式去做好。
王靜：
請問海爾到海外招聘的高管人才，他們在工作的時候，跟我們中國的高管表現形式一樣嗎？
蘇效璽：
一開始的時候肯定是不一樣的，現在就是說到最後他可能也很難跟你一樣。舉一個例子，在國內的日清工作法，在我們國內的時候，每天干的不好的那個人要站在那裏反思一下我哪個地方幹的不好，大傢伙兒吸取我的教訓。但是到美國工廠開始推這個方法的時候，推不動。你幹嗎讓我站在那個地方？後來我們改了，每天選最好的，我站在這，說我幹的怎麼好。我的文化肯定是要和當地的文化融合，是相互融合和吸收的。
我覺得對國外的這些職業經理人，管理也是一個比較大的問題。當然信任是一個方面，給他設計職業生涯，尊重他的願景也是沒有問題的。像中國的企業、韓國的企業都遇到這樣的問題，就是職業經理人將來怎麼能夠忠於你這個股東和忠於你這個企業。歐洲和美國也是一樣，美國為什麼要有獨立董事呢？就是社會上散股東很多，沒有人來管理控制你這個職業經理人或者執行董事，所以就設獨立董事。像歐洲，可能有監事會，像德國、法國監事會是比較強大的。可是他的職業經理人還會經常發生一些問題，這個可能不是用一個方式，用一個簡單的方式就能夠解決的問題，是要不斷的摸索。
吳華東 廣東省宜華木業股份有限公司董事、副總經理
我們最近剛碰到一些問題，應該講跟TCL彩電這塊兒碰到的反傾銷一樣。我覺得你要做國際貿易，反傾銷這塊其實是一個你避免不了的事情。加入WTO之後我們有一個說法“狼來了”。2007年之後保護期一過，我們就與狼共舞。我們的觀點是先不要說狼這個角色，先把自己扔到羊圈外，把自己培養成一個老虎，然後再回來跟狼一起搶地盤。
剛才有一位老總說國際貿易是很公平的，我其實不同意這個觀點。國際貿易也不公平，比如說反傾銷，反傾銷就是把中國說成非市場化的經濟國家，你沒法翻身。
相反，在美國的補貼修正案裏頭，我增加你的反傾銷稅之後，政府不是把反傾稅都收走，而是由美國的商務部、財政部等收起來，然後把這些錢分攤給他們美國的企業。使好多美國的企業覺得我打官司挺好玩的，反正我試著跟你打，沒有損失。他不允許我們受政府的補貼，但是他自己本身在受政府的補貼，所以這種不公平性實在是太明顯不過。怎麼辦呢？你就自己鍛煉自己，你就不要寄希望國際市場是很公平的。
剛才各位老總談到人才的國際化問題，但是我們歷來考慮人才的本地化。我們在海外方面，除了專業的設計人員，我們大量的包括日本、美國、墨西哥這些在最前線的人，我們是選擇已經在當地有過一定文化、生活背景經歷的華人，甚至可能是中國血統的，或者在中國接受過文化薰陶的這類人。不知道我們這種國際市場人才引進方式對其他企業有沒有參考，但是我們在實施過程中發現達到了非常好的效果。
品牌建設方面，我們從成立八年多來都是用自己的品牌，到目前為止我們今年大概有2個多億美元的出口，整個木製品這塊大概占了90%多。美國傢俱市場每年增長速度很高，所以不管美國市場怎麼反傾銷，市場份額在，你不能丟，企業肯定講這種利益。所以我們在國際市場以美國市場為主，然後帶動到歐洲跟澳洲，就是以這三個市場為主導。目前在美國市場有1000個店，包括跟世界上最大的傢俱銷售商都有合作關係。但是我們唯一的條件是你必須用我們宜華的品牌。
在品牌的整個註冊方面，我們也遇到過一些問題。我們特別強調國外市場開拓時，商標的註冊要往前走。跟加拿大那邊的貿易我們做木質別墅，我們跟加拿大合作的那家在加拿大木質別墅做的是最大的。當時他的條件是一定要用他的道格拉斯品牌，我們不允許。因為在整個行業裏，在原材料供應方面我們更有優勢。所以這點上我們跟加拿大方面達成一個協議，都是用宜華的品牌進行銷售。
還有兩個市場互動，我們宜華是很注重國際市場與國內市場的開發互補。舉個最簡單的例子，其實好多老外跟我們國內的消費觀點是兩碼事，所以你的產品能夠得到非常好的利用。同樣的木地板，在國內你的板面必須非常漂亮，非常均勻你才能賣一個好的價格，因為中國人太過於要求加工工藝的精度。但是老外不需要你的地板這麼平整，他希望你的坑坑窪窪的更好。木地板一平米你在國內賣可能才3、500元錢，但是你找一個釘子砸幾個坑，賣給老外可能就賣到800多元。我們國內傢俱不能夠有一個樹瘤，老外是越有瘤子越好。所以在國內的次品，出口就是優等品，我們還要專門做一些破壞性的地板。所以我覺得兩個市場你好好調動，原材料的利用率就很可觀。
高黛維：
在北美有很多報導，說現在都說中國製造，20年後世界製造基地將轉為印度。請問中國的企業，你們怎麼看這個問題？
蘇效璽：
我們自己感覺，中國的企業在競爭中打敗自己的不是別人而是自己。艾老師上午提到中國經濟總量是1萬多億美元了，美國好象是10萬多億美元，他增加2%，在數量上我們就很難超過美國。但是最終我想美國肯定還是要被別人超過。為什麼在世界上那麼多的老牌國家，像過去的英國、歐洲那些國家，最後又落下來了？那麼誰能超過美國？我想首先在美國內部文化和內部的機制發生了問題以後，才能被超越。
像中國也許一樣，我來的時候剛聽了一個講座，分析中國的民族性和日本的民族性。中國當年甲午海戰的時候，慈禧太后把北洋水師的軍餉修了頤和園等等，把軍費用在個人的榮華富貴上。但是日本的天皇是把它的賠款全部投到教育上去，這個就是很重要的區別。日本的投入使日本能發展起來，我們中國沒有發展起來。我想中國和印度的競爭，當然會有外部的因素，但是最多的可能取決於我們的一些政治制度，經濟制度，包括我們企業的一些制度，這個是個人的見解。
顧環宇 《中國名牌》雜誌副總編輯
歐美品牌和日系品牌在中國的品牌經營有很多的經驗值得研究，包括跨國公司在中國本土的這種品牌管理。因為說到國際化這個問題，我覺得實際上我們就是在講，你的這種文化，到了另一塊土地上，到了另一個人群裏，是不是能夠被人家所理解，所認知，最後達到一個融合的程度。所以我想大家研究國際化，可以反過來看，看看這些跨國公司在中國是被接受的還是被拒絕的。
大家可能今年會看到很多的跨國公司在他的商標底下加了三個字母，中國是一個英語不太發達的國家，為什麼他們會這麼推，這裏頭有很多意思。包括飛利浦，把它用了十年在中國傳播知名度非常高的“讓我們做的更好”，變成了英文字母，變成了簡單和簡潔。這裏面他們在做這個品牌的文化的融合過程當中是做了大量的研究和選擇的，我想這個對於中國企業做國際化是很需要借鑒的一點。前一段有一個研究，就是說麥當勞和可口可樂在中國的親和力，可口可樂要達到80%幾，麥當勞要達到68%，但是麥當勞在歐洲非常低，都不到50%，為什麼呢？因為歐洲人不喜歡伊拉克戰爭，不喜歡布希，不喜歡美國的政策，而在中國就會有一個比較高的認可。所以國際化真正到最後是一個文化的問題，我們怎麼去有針對性的解決這些文化差異。
時輝 中國第一汽車集團公司知識產權辦公室主任
汽車這個領域可能和其他的行業有所不同，中國汽車通過技術、資本的合作，這種國際化的運作在我國已經很長時間了，有二十幾年的歷程了。在這個發展的過程來講，像整個的民族汽車工業來講，中國幾個品牌，解放、紅旗、長安就是堅持自主品牌的這樣企業，也總想把自己的品牌做成國際化品牌這樣的產品，但是它有一定的障礙，也有很多的困難。因為汽車畢竟是一個綜合技術的一個產物，特別在技術壁壘上，這些困難太多。
但是作為一汽集團來講，始終把提高自主品牌份額和佔有率作為我們不懈追求的一個目標，我們制定了自己的百萬輛的一個發展目標，其中很重要的一條是自己知識產權的品牌，比方說第一汽車，解放汽車，紅旗汽車，像這樣的品牌你要達到百萬輛，只有達到這個程度的時候，作為一個汽車領域的企業來說，才能說我們是一個國際品牌。所以在當前這麼一個環境下，大家也都知道一汽跟日本豐田合作，和德國大眾都有合作，但是整個銷售當中來講，自主品牌的產品還占少數。所以我們也想借這次會議學習大家的經驗，在探討汽車品牌如何國際化，一汽如何在汽車品牌國際化當中做出大家滿意的貢獻。
畢貴索 北京燕京啤酒集團公司副總經理
中國啤酒行業要國際化是非常非常困難。為什麼呢？現在世界啤酒行業集團化經營已經是相當成熟了。目前在國際上非常知名的四大品牌，紛紛登陸中國。當然這分兩個階段，第一個階段是品牌硬著陸，這個品牌進來以後，沒有結合本土化經營這個理念，想在中國生產貝克、生產百威等等這些。最後還是水土不服，老百姓不接受，紛紛退出了中國市場。第二個階段，加入WTO國外攜資本進來了，就是參加某個企業的股權，買斷某企業的股權，完了以後，通過逐漸的滲透，達到品牌的滲透，最後還是品牌。現在在中國啤酒行業的十大啤酒企業當中，沒有國外資本的唯獨燕京。
通過這幾年的較量，應該說我們在本土市場上做到了不甘下風，和國際品牌競爭。但是反過來說，如果要衝出亞洲，走向世界還很困難。因為啤酒地域性是非常強的，而且積累過程也非常長，不是短期的東西，一個啤酒品牌的培育也是非常長的。
剛才TCL袁總也講了，現在中國市場實際上已經是國際競爭在國內，我們現在的感覺就是做好中國的市場，也就是做好了國際的市場。因為啤酒是歐洲飽和、美洲飽和、南非飽和、亞洲發達國家也飽和，不飽和的只有中國和周邊的國家。如果你要捨棄一個中國大市場，到國外做國際化也好，搞戰略同盟也好，就很有可能根基保不住了。
那麼在這種情況下還要不要做國際化呢？還是要，在國際化概念當中，品牌國際化是任何企業繞不過去的一個坎。你繞不過去你必須要跨過去才行，我們也想了一些辦法。我們的產品即使出去在市場上也不會占很大，但是要努力提高在世界的知名度。我們在2002年就盯上了姚明，因為姚明參加NBA體育比賽，而且姚明在美國的形象比較好。我們就在姚明的主場，火箭隊的主場，休士頓做了幾副看板，大家以為姚明是我們的形象代言人，其實不是，其實是打的擦邊球，每年一百萬美元，因為是中國企業第一家在美國NBA做廣告的企業。
有些人提出質疑，一百萬美元在美國籃球場上做一個，一百萬美元在中國能把中國的一個地方給包了。但是你要在中國的球場做廣告，很可能認同度達不到，但是在休士頓火箭隊做廣告就不一樣了。利用姚明的效應我們玩了一把，達到我們的效應了沒有呢？應該說感覺非常好。包括拳王霍裏菲爾德和唐金到我們這裏來的時候看到了有姚明的宣傳牌，都很驚奇。
品牌價值的資本化
——2003年中國最有價值品牌研討摘錄
經常有人問：你們給品牌量出了那麼高的價值，實際經營過程中到底有沒有用？那些無形的價值到底能不能轉換成有形的東西？
2003年12月6日，2003中國最有價值品牌發佈會期間，針對大家關心的這些問題，我們組織召開“品牌·資產·管理研討會”，主題就是“品牌價值的資本化”。
最後歸納：其實在經濟生活和經濟運營過程中，品牌每日每時都在悄悄地實現其資本的價值。
第一體現在消費者的實際購買中品牌趨向越來越集中；
第二體現在企業購並過程中成本越來越低；
第三體現在銀行等金融機構的授信額度越來越大；
第四體現在投資者的投資越來越有信心；
第五體現在無形資產所占股份比例越來越高。
下面重點選擇三個人的發言，作為借鑒。
◆ 海爾，品牌價值怎樣去實現？
主持人 王靜：
海爾是我國最有影響的品牌，從2002年起，已經是中國價值最高的品牌。究竟每年一度的品牌價值發佈對海爾的發展能不能起到實際作用？品牌價值這種無形資產究竟能不能轉化為有形？
蘇效璽 海爾集團法律事業部部長
我們感覺每年發佈品牌價值，對企業的資本運作過程所起的作用確實比較大。它表現在兩個方面：一個是融資方面；另一個我認為在企業的購並或者企業的重組過程中，它的作用非常大。
先說融資方面。我們海爾是一個上市公司，到現在為止我們從股市融資大概是30多億元。為什麼能夠在股市上取得這麼多的資金，對企業的發展有什麼幫助呢？我們感覺就是消費者也好、股民也好，對你海爾品牌的一種認可。我們最早上市是從冰箱上市的，後來擴展了空調、鋼板、模具等等這些，不管你企業怎麼擴展，消費者始終是認可的。我覺得他認可的不是我們哪一個企業，不是哪一個項目，而是你海爾的一個品牌，就是說海爾的這個品牌在他心目中有著可信度。
另外我們跟建行合作，是建行每年給50億元人民幣信用額度。這是什麼概念呢？就是說只要海爾發展需要這個資金，不需要任何的抵押、質押和擔保，只要是資金用在海爾的，它可以隨時滿足要求，包括我們跟中國銀行的合作關係，都是這樣。我認為這是對我們海爾的品牌的一種認可。
另一方面就是我們的企業並購方面。我們兼併了19個企業，我們在企業並購中一般是零資本的擴大。這是什麼概念呢？如果你要去並購一個企業，按常規你要購買這個資產。我們現在不是購買，而是它整體把企業給我們，當地政府不求所有，但求所在。過去可能是個國有企業，現在送給海爾，儘管是給海爾，它的納稅是在當地，就業是在當地，所以他這種角度還是站的比較高。如我們跟安徽的合肥黃山電器廠，1997年合肥就把這個廠子送給我們，送給我們之前負債比較多，他又把這個企業先破產、重組，拿了一個非常乾淨的企業送給我們海爾。我們兼併了以後，技術還是原來的技術，人員還是原來的人員，我們也沒派什麼人，就是輸入我們海爾的管理、輸入我們海爾的企業文化，用我們的無形資產盤活有形資產。這些年我們兼併了19個企業，兼併之前虧損大約6個億，現在基本上都盈利了。
到1997年為止我們企業實現了多元化的戰略，在這個企業的擴展過程中，我認為確實是品牌起到了作用。我沒有花錢，就得到了資產或者得到了這些企業，這個要比我們去從銀行貸款再去投資，發展的負擔和壓力會小很多。
每年品牌價值發佈，我們感覺還有一個比較大的作用，就是我們在同國外的企業合作過程中起點比較高。像跟三菱等國外的大企業都有合作。我們最早跟三菱合作的時候，三菱就提出來，他說三菱是一個知名商標，要收我們的商標許可費，按著當時他們的要求可能是在百分之八到千分一這個數額上。如果我沒有自己的品牌的價值的話，那我是沒法對抗的。合資企業每年不管盈利不盈利，首先它要提出1%的品牌許可費。
我們當時跟三菱談的時候我們也是提出，第一我們是中國的十大馳名商標，第二我們的品牌評估價值是40多億元。當時三菱它還沒有進行這方面的評估，至少我可以拿出一個非常權威的評估報告，它拿不出來。所以這種情況下，我們就達成一種妥協，他也不收了，我也不收了。我們跟三洋或是美國的凱利都是這樣。在這個過程中就是我們品牌的評估，在談判的時候或者在跟外商合作的過程中，就起到了一個非常可信的、非常重要的作用。
這其中一些企業也給我們提出問題，就是說你海爾老是說你的品牌價值在品牌發展戰略中很有作用，他說我也參加了這個品牌評估，我也評到了一定的數額，那麼為什麼我就達不到你這種效果，或者我在融資的時候起不到這種作用呢？
這個就是我想講的第二個問題了。我們認為品牌跟企業的這種關係，我們把品牌比作高速公路上的螢光燈或者泛光燈一樣，這個品牌本身是不能發光的，它應該是靠車燈光照得越強的時候，它的螢光燈照得越亮。那麼什麼是車燈呢？我們認為是企業自身的實力，包括管理、技術、人力資源和其他的一些有形資產。昨天艾總也談到了，就是用有形來造無形、用無形來促有形。我們說這個企業的資本是船，品牌是一個帆，就是說如果你沒有一個非常好的資本，沒有一條非常好的船，你這個企業肯定是不行的。你比如說你是一條非常差的一條船，你把再好的帆拿過來，這個船也走不了。
我想給大家舉一個例子，就是我們跟三洋合作。三洋大家知道它有數碼相機，實際上全世界的數碼相機的產量30%是三洋生產的，三洋生產出來以後它沒有這種數碼相機的牌子，它只能給奧林巴斯、尼康定牌生產。在日本市場一提答錄機，三洋還可以，一提洗衣機，三洋還可以。可是一提數碼相機，三洋就不行了。三洋曾經嘗試著把這個數碼相機貼上三洋的牌子，我就擺到市場裏去，我就跟尼康、奧林巴斯他們來競爭，或者我的價格再低一點，結果還是不行。那就是說不管你價格怎麼來定，消費者始終認可的是尼康、奧林巴斯。後來三洋就放棄了這種數碼相機的生產，它就專心地進行定牌生產，它也得到了一定的利益，但是它在市場上永遠是給別人打工，永遠受制於別人。
我認為可口可樂能夠成為世界最有價值品牌，一方面是它品牌的價值，另一方面就是它的管理和技術，這是任何一個企業所沒有的。如果撇開這種配方，它的這種技術，給海爾幹行不行？不行。這就是我們在企業發展過程中，怎麼能夠把品牌和你企業的管理和有形資產有機的結合起來。
燕京，怎麼娶了14個好媳婦？
王靜：
這些年我們這些企業因為擁有最有價值的品牌，所以我們在資本擴張或是企業購並過程中，其實大家都得到了許多好處。只是每個企業都有自己不同的做法。
燕京啤酒在這方面做得比較有特點。最大的特點，就是它對兼併物件要求很高，就比如搞物件，他的條件很高。他之所以提出這麼一個高標準，一定是對自己有充分的自信。他們是怎麼樣提高身價娶了這麼多的好“媳婦”的？
畢貴索 北京燕京啤酒集團公司副總經理
燕京現在娶了14個媳婦了，都是漂亮的好媳婦。
能夠娶到好媳婦，你這個品牌有沒有價值，就是說市場對你認可不認可，直接關係到你娶媳婦的成本與成功。
原來有這麼一句話叫做“當縣長辦酒廠”。一個縣如果有幾個酒廠，這個縣長就好當了。中國啤酒行業最多的時候達到812家。
我們燕京是立志創建中國自己的品牌的。我們李（李福成）總認為，啤酒不是高新技術企業，中國人完全有能力自己發展。從外國啤酒企業的品牌進入到現在的資本進入，我們始終堅持自力更生。
面對中國啤酒企業越來越多的被國外或者間接通過華人收購，怎麼辦？燕京就採取了強強聯合的辦法。
我們從1997年開始了股份制改造，從1997年6月26號完成股票上市以後到去年為止已經從股市上募集到34.2億元資金，這個募集量跟海爾差不多。有了這麼樣的資本，這麼大的資金，如何在中國這個範圍內，不出國門的國際市場中確立中國民族品牌地位？我們在進行強強聯合，收購企業的時候給自己定了很高的標準。具體有五條：
第一要有良好的市場前景，其中包括被收購這個企業本身有品牌知名度、市場佔有率等等。在地方起碼有一個區域價值，區域的佔有量。
第二個就是有良好的水資源。大家知道好馬出在腿上，好酒出在水上，沒有好水是釀不出好酒的。
第三個條件，就是設備有可改造性。我們做這樣一個比喻，我們買三間瓦房和三間土房是不同的概念，你買三間瓦房拆了以後，改造改造還能用。那麼買三間土房就沒什麼用了。與其買三間土房不如重新劃一塊地，重新去蓋一個廠子去。所以說，設備必須有可改造性。不是說最好的，但是起碼不能是最落後的。
第四點，就是領導班子要強有力。
第五點，就是政府的支持力度要大，經營環境要好。這個問題現在在中國也是有特色的社會主義，中國完全是市場經濟是不客觀的，離開了良好的政府支援，離開了良好的經營環境，任何企業經營起來都是相當困難的。要利用，不能抱怨。
符合這五條基本標準的，才作為燕京的基本購並對象。
大家問了，這麼好的企業，有規模、有水源、班子好，設備不錯，政府支援力度大，為什麼給燕京呢？這就是世界啤酒行業和中國啤酒行業發展的走勢，必然要這麼做。集團化、集約化經營是一個基本的格局，美國、日本發達國家已經成了定局了。美國作為第一啤酒生產大國，這幾年時間，實際上只有三家公司支撐著世界第一大國。百威大家都知道，一家占美國（啤酒）市場45%的市場份額。在全世界總量是1430萬噸，這個概念相當於我們中國全國生產量的大概60%多點。
日本更典型，四家封閉了日本近百分之百的市場。中國的啤酒最多時812家，現在是400多家，規模不斷擴大，企業不斷減少，說明整個集團化、集約化經營走勢是不可避免的。
既然這麼一個不可避免的狀況，如果我是啤酒廠的廠長我就考慮了，我自己的能力，自己的水準在將來的市場競爭中我會處於一個什麼樣的狀況？如果從品牌知名度、從資本實力各個方面肯定是有問題的，單打獨鬥肯定不行，那麼我就必須選擇一個能夠支撐我將來發展的大品牌、大企業，選擇誰？這就要開始尋找“一米八的個子”，開始找合作對象了。
我們設定這個門檻不光是集中中國一大批優秀企業，更主要的還是通過這個側面，告訴大家燕京的品牌價值在什麼層面上，值得你加入。再一個我們選擇這樣的道路是考慮到，我們加入WTO以後，中國要進入國際市場競爭，你就必須得有一個航空母艦去跟人家打仗去。你弄一個小舢板，有一個浪就把你擊翻了。
在我們選擇收購企業的時候，要不就是當地效益最好的，要不是當地規模最大的，要不就是兩者兼而有之的。像我們選擇內蒙赤峰啤酒廠它就是規模最大。像在廣西燕京漓泉啤酒占75%的市場份額，像我們贛州啤酒、衡陽啤酒……都是在這些地區規模最大的企業。在今年7月26日，我們在人民大會堂與惠泉啤酒簽訂了協定，惠泉啤酒是一個上市公司，跟燕京的合作也是一個大的戰略。這是我講的做法的第一點，用大品牌做支撐擇優而進。
第二個就是發揮名牌綜合效應，科學的進行整合。應該說有影響力，有可操作性，是發揮名牌綜合效率的重要保證，為了使擴張後的品牌發揮最大和最好的效應，根據競爭形勢和地域的不同，我們採取的方式也是不同的，大體有三種：一種是大品牌推進。第二個是以大帶小，設定子母商標制，廣告套裝制、行銷一體化。第三個就是母攻子破。所以說，燕京就是“炮兵”，小品牌是步兵，是打掃戰場的。這樣互相得到有利的配合。使我們在品牌的影響力、和覆蓋面以及操作上都是非常有效的。
第三就是強化品牌的內部管理，有償使用。這個也是一個規定。
品牌歸集團掌控，收取品牌使用費，一是有利於整合資源，二是有利品牌的保護和管理。費用可能是少量的費用，但是必須得付費，必須是有償的，這是用一種形式在告訴全體員工，要珍惜品牌，要珍惜我們自己的就業機會。珍惜企業的未來，也就是珍惜我們民族企業的未來，這就是貫穿一個企業的文化。
◆ 銀行：非常關注企業的品牌價值！
王靜：
經常有一些企業問我們，能不能給我們的商標或者品牌評估一下，我們想在銀行質押貸款。也有新聞記者採訪，說某某企業的商標評估了多少多少，在銀行貸款多少多少，問我怎麼看這個問題。
我的觀點是，品牌是最有價值的資產，在企業融資的時候能夠想到利用，說明了我們社會的進步。但是，品牌的價值是隨著企業的經營狀況而上下波動的。如果企業經營狀況好，市場表現很強勢，其實不需要質押就可以獲得貸款或者投資支持。如果到了企業除了名字什麼都沒有的時候，這個貸款是很有風險的。
請問銀行在實際操作過程中，是怎麼看待品牌價值的作用的？
聶建文 工行北京分行公司業務部
銀行應該說是非常關注企業的成長，非常關注企業的一些品牌價值。因為時間有限，我在這兒就簡單給大家介紹一下，關於融資方面，品牌的價值是怎麼來影響這個融資的。
第一個就是利用我們的品牌價值來直接進行融資。
根據擔保法的有關規定，直接融資應該是可行的，這個主要是體現在商標專利權，根據擔保法規定它是可以用於質押來取得貸款。
但是質押存在一個操作性問題。
一是登記機構，商標應該是在商標局登記的，需要第三方資產評估機構對其商標評估後進行登記才可以到銀行質押。但實際操作中卻存在一定問題。比如說地方保護，例如燕京啤酒，在順義做房產登記，抵押的時候，別的評估機構評估不生效，而要指定順義的或是由登記機構自己選擇的評估機構。
其次，從銀行的角度來看，希望商標質押了也有一個處理的途徑，質押物實在不行的時候能夠把這個東西變現。因為大多數的商標這類的無形資產在實際變現過程中是存在困難的，也就是說當這個企業真的不行了，這個商標的價值也隨之下降了，也存在這個問題。
當然我說這個的意思不是說商標質押不能做，而是說銀行在做這個事情的時候要改變一種認識，企業產生危機了，可以不直接賣商標，而是採取並購重組等策略。當然要把這個直接融資做好，需要社會的配合，銀行方面也要改變觀念，也就是說銀行在登記你這個商標時，可能並不主要是到時候要出售你這個商標，而是說要通過這個東西來保護我。
第二個，就是我利用我的品牌價值來間接的融資。這是我重點介紹的一塊，因為在座的都是國內品牌價值最有影響的企業，在實際操作中，最便於操作。
利用我的品牌價值來間接融資，就是說，不一定直接把這個品牌，我這個有價值的商標質押在你那裏。剛才海爾已經談到，就是我海爾的價值非常高，你如果認可我的價值，我用不著評估、用不著登記，你就直接給我發放信用貸款。所以說它實際上發放的是信用貸款。
那我剛才考慮剛才發言的另外一個公司，也有很高的品牌價值，為什麼沒有獲得銀行發放信用貸款？可能是對他們計畫經營的那個專案不抱信心。第二就是對你進行的沒有聯繫的多元化經營這種擴張，也是沒有絕對的信心。如果他對這兩點有信心，應該他就可以根據你的品牌價值，直接發放信用貸款，而不需要商標質押。
我看我們這兒大多數的企業是能夠在銀行取得信用貸款的，例如燕京啤酒，在我們這兒肯定是能取得信用貸款的，而且是最優惠的條件。
關於品牌價值對銀行信貸決策的影響，主要表現在以下幾個方面：
第一就是你的品牌價值會影響到銀行的信貸決策。一般來說銀行認為品牌價值比較高，這樣的企業它的持續經營的動機會比較大，也就是說我品牌價值比較高，即使我偶然遭受挫折的時候，銀行判斷它肯定還要持續經營下去。因為它有形資產損失的情況下，它無形資產還存在，這種情況剛才就說了，可口可樂沒了，他還能經營。從我們看到的有些情況，完全可以判斷，像同仁堂即使在經營失敗的情況下，他還有恢復的可能，因為它品牌的影響力，它的持續經營的情況肯定會持續下去。
我們碰到有些外資的品牌，實際上它在中國每年虧損比較多，他幾年下來，資本都快賠光了。但是銀行現在還是繼續給它融資支持。因為大家根據這個品牌在全球的表現，品牌的影響，相信它這個持續經營的能力。
第二個方面就是品牌的價值會影響到它實際的融資面、實際的融資數字。正常的情況下，你如果沒有品牌的支持，融資量可能會給你測算的比較少，因為我們有銀行一套測算系統。品牌是很重要的影響。
第三個方面就是品牌的價值會影響到貸款的擔保方式。因為貸款擔保方式目前來看主要有四種，一種就是以信用的方式，第二種是抵押的方式，第三種是質押的方式，第四種是保證的方式，也就是由第三者來保證。
如果品牌價值越高，那麼它採用的擔保方式越靈活。品牌價值非常高的它應該能夠得到信用貸款支援，這個是擔保方式方面。
品牌價值從銀行這個角度來看會，還會影響到它的信用等級的評定。我們國家安全信用等級系統，是3A最高，如果你品牌價值高的話，就更有可能性評這種2A級以上的。
第四個就是品牌價值會影響到貸款的條件。
品牌價值比較高的企業，它可以得到優惠的利率，海爾你們現在得到的優惠應該是10%的，因為這是人民銀行規定的最低的限度，就是利率在基準利率的基礎上下浮10%。
還有一個貸款的條件，就是它審批的速度非常快。我相信就是一些品牌價值很高的企業，你要經常用款，應該銀行當天就可以把款到位，這實際也是一個很好的條件。
還有一個，它可以受到更寬鬆的監督。在正常監督的時候，有些銀行會設定一些比例讓你不達到。但是如果你品牌價值高，他可能就不給你設定這個條件了。
這就是我給大家談的品牌價值它會間接的影響融資。
作者專欄:派力行銷專欄
資料整理:亞洲無形資產鑑價有限公司 總經理 顏光儀
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