基於生命週期理論的品牌價值評價
(作者：王成榮 北京市財貿管理幹部學院商業研究中心主任、教授；
黃愛光 北京市財貿管理幹部學院商業研究中心助理研究員)
從品牌生命週期理論建立及發展的歷程來看，該理論移植於組織生態理論，特別是對企業生命週期分析的借鑒。
從生態學視角出發，採用生態學的概念、理論和方法用於企業生命週期的研究已經由來已久。早在1965年美國學者J. W. 戈登尼爾以“如何防止組織的停滯與衰老”為題，系統討論了組織的生命力與生命週期問題。艾迪斯研究所（Adizes Institute）創始人伊查克.艾迪斯博士（Ichak Adizes, Ph.D.）將企業生命週期劃分為10個階段，他改變了傳統上按照年齡、銷售或資產，或雇員人數進行劃分的方法，根據其靈活性和可控性的內部關係為依據來進行生命週期階段的劃分。
與企業生命週期理論相仿，一個品牌也具有從孕育到衰亡的生命週期。基於生態學的視角認為：品牌生命週期研究的不僅僅是品牌發展的階段性，同時密切地關注著影響品牌生命週期變化的因素，並希望從中找出延長品牌生命，提升品牌價值的靈丹妙藥。
對於品牌生命週期的研究不僅僅是要深入理解品牌價值管理的動態過程，同時，也要對影響這一動態過程的關鍵因素——競爭進行研究。根據邁克爾.波特的觀點，“競爭優勢是一國財富的源泉”，在企業層面上對競爭環境的分析則是決定企業戰略的關鍵（邁克爾.波特，2002）。
所以，本論文對價值的評價是從品牌創造者或持有人的角度來看待品牌價值的。是與本論文關於品牌價值的資產評價和社會評價相對而言的。評價的不在於計算出具體的品牌價值或是為品牌資產交易提供財務依據，而在於建立品牌創造者或持有人對品牌價值的評價體系，並以此作為品牌管理的依據，一方面是開發出適合企業所處社會特徵和品牌自身發展階段的價值管理體系，另一方面是對管理的過程和績效進行有效的控制和評估。
一、生態學視角中的品牌與基於生命週期的品牌價值評價
從理論上講，完整的品牌生命週期應依次經歷四個階段，分別包括進入期、知曉期、知名期和衰退期。在現實中，許多品牌往往只經歷了生命週期中的一個或幾個階段。
進入期是品牌打入市場，爭取消費者接受的前期過程。相對來講，這一時期的品牌價值變化比較舒緩。在品牌塑造過程中需要進行大量的積累，包括市場定位，提升並穩定產品品質，營造品牌內涵，行銷投入等。通過一系列的措施，在具備了一定的市場接受基礎後，品牌傳播效率將大大提升，此時品牌進入知曉期，品牌價值迅速提升，前期投入積累的回報在這一時期逐漸釋放出來，市場佔有率逐步提高。隨著品牌認知的提高，品牌價值和品牌知名度達到一個高位，並基本上在這一高位附近產生微小的波動，此時的品牌生命週期實際上已經進入了知名期，得到廣泛的市場認可和可觀的品牌價值。隨後，在種種因素的作用下，品牌認知開始出現衰退，品牌進入衰退期。
通過圖形示意，至此可以提出基於品牌生命週期的內部品牌評價模型。其基本模型如下：
○1
V：品牌價值
T:：市場時間
S：市場佔有率
模型顯示，品牌評價的結果是品牌進入市場的時間和市場佔有率的函數。同時 和 的相對變化清晰地界定了品牌生命週期的各個階段。
設 ○2
其中可將 稱為生命週期彈性， 是時間的變化， 衡量了時間的變化率。 是市場佔有率的變化， 則衡量了市場佔有情況的變化率。
在品牌進入期， ，表明市場佔有的變化率小於市場時間的變化，品牌需要較長的時間才能獲得相對較小的市場認知（市場佔有率）。
隨著企業不斷地進行行銷投入並開始獲得市場認可， 逐漸減小，當 時，品牌開始進入知曉期，市場佔有率迅速增長，其變化情況超過了時間的變化率。
在品牌知曉期中，品牌的市場覆蓋範圍快速擴展並逐步接近市場極限，市場佔有率變化減緩並再次低於時間變化率，此時，品牌進入知名期，品牌價值維持在高位進行小幅波動。
在品牌知名期之後，對於管理不善，經營乏術的品牌往往會進入衰退期。由於導致品牌生命週期衰退的原因多種多樣，而且其表現形式也各具特色，所以生命週期彈性 無法明確對衰退期進行界定。可以利用 的變化進行描述的結論包括：
1.在知名期中，當 從1逐漸減小至0時，表明品牌行銷的效率下降，市場份額不再增長，此時應立刻引起品牌所有者或管理者的警覺，這有可能是品牌價值開始衰退的信號。
2.當 時，品牌管理者應迅速採取有效措施提升品牌價值，否則，若 的條件長期成立，則品牌事實上已經步入衰退期。
3.當 時，表明品牌市場份額的減少超過了市場時間的變化，品牌生命週期步入加速衰退期，品牌價值急速下降。
二、品牌生命週期變異與引入行銷函數的價值評價
實證研究發現，品牌的生命延續並不是嚴格地經歷一次進入期、知曉期、知名期和衰退期後就退出市場，從此銷聲匿跡。相反，那些有著有效管理和成功維護的品牌，往往會經歷生命週期的第二春，第三春，甚至更長。充滿智慧的管理措施使得品牌形象避免了老態龍鍾感覺，即使是有上百年的歷史也同樣是充滿生機活力，而品牌價值也隨著品牌生命的延續得以不斷鞏固和提升。最有代表性的例子就是寶潔公司。在美國，近170年歷史的寶潔公司是一個不折不扣的老字型大小，而且也曾經幾次步入品牌衰退期，面對競爭對手的壓力和消費習慣的變化，寶潔產品的市場佔有率逐步下降，品牌形象開始老化，但由於寶潔公司對品牌價值進行了成功的管理，使公司始終能夠控制住危機的發展並最終走出衰退期，再次步入青春期。
從生態學的角度來看，生命週期的變化受到生態因數的影響會呈現出不同的變化形式。一般地，一個正常的品牌生命週期是四個階段依次出現，逐步轉化的，但影響因數的強弱勢必會改變品牌生命週期的表現形式，使生命週期產生變異。
由於市場環境千變萬化，加之企業應對市場變化的手段和能力不一，生命期周形態也各具特色。特別是在我國，由於我國市場環境的不完善性和複雜性，我國的品牌也呈現出多種形態。相對於標準的品牌生命週期來看，變異最為典型的是峰形生命週期和丘形生命週期
由於我國的品牌對廣告投入高度敏感，這使得眾多品牌擁有者產生了急功近利的機會主義行為，通過大規模的廣告攻勢，迅速跨越品牌進入期和知曉期進入知名期。（如圖2所示）但由於這種較高的品牌價值完全是依靠廣告投入積累起來的，從實證研究來看，單一的價值因數很難支撐品牌的長期健康發展，於是在經過短暫的知名期後，一旦廣告投入不濟或是面臨無法預知的危機，品牌就急速進入了衰退期，從此一蹶不振。這種曇花一現的品牌生命週期表現出來就如一座尖尖的山峰，故稱為峰形品牌生命週期。
在峰形品牌生命週期中，生命週期彈性 從一開始就小於1，市場佔有率（或品牌認知）在短時間內就達到一個比較高的值，在品牌價值達到峰值後，由於品牌行銷出現障礙，包括廣告投入減少、危機處理乏術等， 立刻發生巨大轉變，滿足 的條件，渡過短暫的知名期，立刻進入加速衰退期。
與峰形品牌生命週期相反，另一種典型形態就是丘形品牌生命週期。
丘形品牌生命週期最大的特點是沒有知名期，直接從知曉期開始出現生命衰退。導致這一生命形態的主要原因就在於生命週期一開始就沒有進行較為有效的品牌管理，對品牌建設不夠重視，甚至忽略品牌的作用；或是品牌定位錯誤，沒有實現相應的市場價值。所以，丘形品牌生命週期的表現就是默默無聞的，品牌價值自始至終都只是維持在一個較低水準。
從丘形品牌生命週期的 值來看，這一類品牌在達到價值峰值之前，始終滿足 ，知曉期退化，知名期就根本不存在。
在激烈的商業競爭中，市場中有許多品牌是處於丘形品牌生命週期之中。這一類的生命週期的品牌在市場表現中最缺乏特色，也最不能引起研究人員的注意。因為導致這樣一種品牌生命現象的原因十分簡單，概括為一句話就是缺乏有效的品牌管理。事實上，能夠引起研究興趣的，不是丘形品牌生命週期過程，而是丘形品牌生命週期作為長週期中的一個階段向下一個階段變化的過程，即丘形品牌生命週期如何重新贏得第二青春，實現品牌價值的迅速提升。
至此，通過前文的分析可以發現，引起品牌生命週期變異的主要因素之一——品牌行銷起到關鍵性的作用，品牌行銷應被納入到品牌價值的內部評價函數中，即：
○3
其中， ——品牌行銷，
——為品牌行銷函數，基於生命週期變化的品牌價值是市場時間T、市場佔有率S和品牌行銷M的複合函數。
從數理意義上來看，品牌價值的動態變化由函數 來體現，而 則引起了V曲線的形態變異。
三、競爭條件下的生命週期與引入競爭函數的品牌價值評價
眾所周知，關乎企業發展的一切因素中，競爭是最重要、最基本的因素之一。在邁克爾.波特看來，比較優勢理論所看重的勞動力、自然資源、金融資本等物質稟賦的對一國競爭力的決定作用在全球化快速發展的今天正日趨減少。取而代之的是，國家應創造一個良好的經營環境和支持性制度，以確保投入要素能夠高效地使用和升級換代——即發揮一國的競爭優勢（邁克爾.波特，2002）。同樣地，對於開放經濟條件下的企業運作而言，要素投入的同質化使得企業面臨的資源稟賦難以成為核心優勢，而真正決定企業地位的是企業在市場中的競爭優勢。波特對企業競爭優勢的分析歸結為五個方面，並以此構成了“波特五力競爭模型”（邁克爾.波特，2003）。即潛在對手的競爭力、供應商的議價實力（競爭力）、客戶的議價實力（競爭力）、替代產品或服務的競爭力以及現實對手的競爭力。不同的競爭力對比決定了企業所採用的戰略，而戰略本身就是關於品牌的規劃。
將波特競爭模型引入品牌理論不僅承襲於該理論對於企業管理的分析，同時也是品牌價值評價體系構建的內在要求。競爭優勢的構建是品牌取得長期發展的必要條件，它進一步解釋了品牌生命週期產生變異的原因。
以“大大”泡泡糖的品牌之路為例。1988年，西班牙私營食品巨頭亞古利民糖果集團與廣東番禺市中榮集團合資成立企業廣州番禺糖果有限公司，同年向中國市場推出“大大”泡泡糖。在當時的糖果市場中，“大大”面臨的同類競爭並不激烈，現實競爭對手的競爭實力非常弱；在經銷商（客戶）方面，“大大”依託中榮集團的市場管道向糖酒公司、百貨公司批發站大量鋪貨，賣方市場的宏觀環境大大削弱了經銷商和消費者的議價實力，“大大”泡泡糖的毛利高達40%。在供應商方面，亞古利民集團旗下的佳口集團（“大大”為該集團主要糖果品牌之一）擁有生產口香糖和泡泡糖膠姆基的嘉發賽公司，生產原料採購價格與國際市場接軌，供應商的議價實力並不突出。當時“大大”面臨的最主要的競爭威脅來自于潛在競爭對手和替代產品，事實證明，“大大”品牌也正是倒在了這兩股競爭力量的壓力之下。
以品牌的生命週期變化來看，“大大”的品牌之路走出了一個典型的峰形週期形態。從番禺糖果有限公司成立，“大大”進入中國市場的1988年至九十年代中期，由於即有競爭力量並不對企業構成強大威脅，潛在競爭力量尚未顯現，加上企業大規模的廣告行銷，“大大”處於一個急速成長的品牌知曉期。到1992、1993年間，“大大”品牌的年銷售達到2億元以上。
1995年，“大大”的生命週期處於短暫的知名期頂峰，年銷售5億元。此後，由於競爭的力量對比產生了深刻的變化，“大大”品牌迅速進入了品牌衰退期。上世紀九十年代中期，我國的流通管道中的主力經銷商由原先的糖酒公司、百貨公司批發站轉變為私營的批發商。同時，我國經濟結構性過剩的苗頭逐步顯現出來，糖果類商品的過剩十分突出。此時“大大”品牌面臨著來自于經銷商和客戶的壓力，大型批發商具備與廠商議價的強大實力和強烈意願，而小型批發商又無法達到廠商的鋪貨要求。更為重要的是，潛在競爭力開始出現在競爭前線，競爭者包括上海“不凡帝”、美國箭牌、西班牙“秋巴秋浦斯”等，眾多福建晉江、廣東潮汕泡泡糖生產企業開始蠶食“大大”最為穩固的批發管道並形成規模。替代產品則包括口香糖、棒棒糖、奶糖等。特別是口香糖，市場上的口香糖品牌超過50種，是泡泡糖替代程度最高的產品，並逐漸成為人們滿足個性化需求不可缺少的東西之一。
泡泡糖作為消費群體（5-14歲兒童）有限的產品，在西方發達國家的權威醫學機構已經作出確定，兒童吃泡泡糖並吹泡時很容易使大腦缺氧，對兒童生長發育不利。即使在這種情況下，“大大”仍然堅持泡泡糖產品的大批量生產。
1997、1998年間，“大大”開始轉入品牌衰退期，1999年，外方購入了中方全部股份，由之前的“廣州番禺糖果有限公司”正式更名為“佳口食品（中國）有限公司”，但仍然沒有挽回“大大”品牌的頹勢，當年銷售額下滑至3億元。隨後幾年，“大大”品牌舉步維艱。到2004年初，美國箭牌出資2.72億美元收購亞古利民糖果集團旗下佳口集團部分糖果業務的協定，“大大”泡泡糖併入箭牌旗下。
“大大”泡泡糖在中國的品牌之路清晰地展示了一個峰形品牌生命週期的形態，以基於生命週期的內部品牌價值模型 來看， 並不足以解釋該品牌生命週期的變異形態。事實上，“大大”始終沒有放棄品牌行銷，特別是在品牌推廣、管道建設等方面，佳口公司做了大量本應取得良好效果的工作。
本論文認為，使品牌生命週期產生變異的不僅僅取決於企業所作的品牌行銷，即 的變化，同時也受到競爭力量對比的決定性影響。於是可將競爭模型納入○3式，即：
○4
為品牌所處生命週期階段的競爭狀態和變化趨勢。
在給出的評價模型中， 衡量品牌所處的市場環境中競爭力量的對比狀態及其變化，並以此可以影響企業的戰略選擇，所以 對於評價模型來說是一個外生變數，他的既定狀態並不由品牌管理者決定。而品牌管理者能夠決定並控制的則是品牌的行銷行動，即 是評價模型的內生變數。
從靜態的視角來看，不同的生命週期階段面臨不同的競爭態勢，而從動態的變化來看， 的變化影響了品牌價值在下一階段的走勢。品牌在進入期和知曉期是作為市場地位的挑戰者進入的，而知名期和衰退期則是作為市場地位的維護者。
根據麥克爾.波特的觀點，某品牌的價值可以受到強勢供應商和客戶的威脅。供應商具有提高價格或降低採購貨品與服務品質的議價力量。這種力量一旦被供應商所運用，品牌將會處於非常被動地位。在忽略議價力量的經濟分析中，品牌管理者會將增加的成本轉嫁到客戶身上。但事實上，轉嫁意願是否能最終付諸實施，則取決於品牌管理者作為供方和客戶作為需方的議價力量對比。
在品牌處於進入期和知曉期的階段，品牌在議價力量對比中往往處於劣勢，作為市場地位挑戰者的品牌也會受到來自於既有力量的擠壓。品牌進入市場時面臨四個方面的影響：
1．品牌認同。品牌背後的產品是否與其核心價值相一致，是否能將核心價值清晰地表達出來，所傳達的核心價值、理念是否被消費者接受等，這是品牌在進入市場時，開始爭取消費者認同時最為關鍵的問題。上汽在將桑塔納引入中國方面取得了巨大的成功，而大眾公司也正是以此為起點在中國轎車市場中佔據頭把交椅。在相繼成功推出寶來和POLO後，上海大眾再次將大眾公司在巴西的銷售冠軍—高爾（GOL）引入中國。出乎意料的是，高爾（GOL）正式進入中國市場僅半年時間就開始跳入了降價促銷的泥沼之中，繼而更開創了我國在汽車流通中進行賒銷的先例。種種跡象表明，高爾品牌在議價力量的對比上處於非常不利的位置。對於廣大的中國消費者來說，大眾汽車的性能技術和品質品質是不容置疑的，其失敗的原因在於高爾汽車所傳遞的價值理念與產品配置不一致，從而難以得到消費者的認同。大眾公司將高爾定位於追求個性、時尚、家庭結構簡單（所以後排座椅使用率較低）的年輕人。但高爾僅僅是在“兩門車”這一特點上符合年輕人的個性需求，除此之外，高爾不僅沒有象POLO一樣靚麗時尚的外形，而且在上市之初時的車型還沒有配置空調和CD機，這對於年輕人來說都是不可想像的。除了消費者的認同之外，新品牌還面臨獲得投資方認同的難題。品牌要進入市場不僅需要投入大量的財力進行品牌行銷以贏得消費者認同，還必須保證足夠的資金進行研發、保證庫存、消化初期損失等。一旦資金出現困難，勢必會嚴重制約品牌價值的提升，甚至使品牌夭折。
2．競爭排斥。處於進入期和知曉期的品牌，不可避免地會對市場中的既有供方形成爭食市場份額的威脅，也同樣不可避免地要受到既有格局的抵抗。競爭排斥對於新品牌的影響取決於市場對既有格局的認同，而新品牌進入的有效性就在於能否打破市場的既有認同。奧克斯於1994年進入中國空調市場，其規模僅是當年最大的空調企業的五百分之一。遵循“先做銷量後做品牌”的戰略，從1994－2000年間，奧克斯在空調市場上毫無建樹，明顯處於品牌進入期。而當時市場中認同的一線國產品牌群包括海爾、美的、科龍和格力，海爾更在2000年以超過百億元的銷量佔據市場首位。2001年，奧克斯開始發力，其戰略也轉變為“邊做銷量邊做品牌”，不僅在各媒體上開展廣告攻勢，而且以“價格殺手”自居並開始醞釀要摧垮市場的既有認同。2002年，奧克斯爆出“空調成本是多少”的行業秘密，儼然將自己“打扮”成極具“悲壯”色彩的“叛逆者”和“挑戰者”的形象，並贏得了消費者的認同，當年坐上市場銷量的第四把交椅。為維護各自的市場地位，一線品牌紛紛高舉技術牌，推出“健康空調”以維持高額利潤。2003年，奧克斯在繼續堅持廣告和價格作為行銷手段的同時，決心進一步打碎一線品牌剛剛建立起來的“健康”認同，向市場公佈《空調行業技術白皮書》，對“健康”概念進行了批駁。至此，奧克斯的“叛逆者”角色進一步確立並得到市場認可，2003年250萬台的銷量躋身“三甲”。
3．經營能力。與經營能力有關的要素包括規模經濟、學習曲線和經銷管道。規模經濟和學習曲線決定了產品或服務的成本。當新品牌進入市場時，較低的價格是克服市場對原品牌忠誠度的重要手段，而要想與原品牌在降價的長期博弈中取勝，進入品牌就必須貫徹大規模進入的策略以克服成本劣勢。除此之外，新進入的品牌還面臨與規模無關的成本劣勢——學習曲線效應。它包括了原品牌在市場中建立起來的專有技術、最優原材料供應、有利地理位置、便宜的生產設備和消費形態的掌握等。經營能力的另一個關鍵就是經銷管道。經銷管道的好壞決定了品牌能否有效地滲透到市場終端，對於大多數生活資料品牌而言，高效的管道能力能夠大幅提升品牌價值。
4．差異能力。差異能力對品牌管理者發現市場空白，並向市場提供有效品牌識別的能力提出了挑戰。飲料之王的締造者——可口可樂公司也曾在差異能力的挑戰中敗下陣來。為了爭奪日益擴大的果味飲料市場，該公司依靠可口可樂的強大號召力推出了醒目系列果味碳酸飲料。在大規模的市場推廣之後，醒目系列也受到了市場追捧，但消費者很快意識到果味碳酸飲料的味道和營養成分遠不如純果汁飲料。而醒目所體現的品牌形象——機靈、運動、獨特等也受到可口可樂和雪碧的擠壓，消費者更喜歡用可口可樂和雪碧來表達自己的獨特和活力。所以，醒目在進入市場所採取的差異化策略是希望在健康型飲料和運動型飲料之間走一條中間路線，但事實上兩類飲料之間的差異十分明顯，兩者很難有似是而非的中間過渡。除醒目外，體飲也是盲目進入這一難以確定的差異化市場而最終失敗的品牌。
當品牌經過進入期、知曉期，並進入到知名期後，品牌所面臨的競爭力格局會出現根本性的變化，此時，包括知名期和衰退期，品牌在市場中的地位是作為維護者的形象出現的。在穩定的市場狀態中，原材料供應商和品牌需求者都會同品牌產生競爭均衡。即企業同原材料供方、企業同品牌需求方、企業同競爭對手之間都會產生博弈均衡。但從系統的角度來看，任何市場主體都同時是供方和需方，且構成了同業的競爭力量，所以，一旦有一個市場主體做出打破局部均衡的行動（如開發新產品、提高市場份額或新企業進入等）就會導致整個系統的競爭力格局發生變化。為清晰地表現品牌在知名期和衰退期所面臨的競爭壓力及由此產生的價值變化，本文合理地假設各種競爭力量的變化僅對分析主體產生直接影響，對各種間接影響忽略不計。特別是作為市場地位的維護者而言，本文同樣假設企業與原材料供方的均衡穩定。
處於知名期和衰退期的品牌最大的特點就在於他們始終會不遺餘力地維護自己的市場地位。對於知名期的品牌而言，如何在保持現有水準的同時盡可能地提高自己的品牌價值，鞏固自己的市場地位。而對於衰退期的品牌來說，當務之急就是考慮如何走出困境，重塑輝煌，獲得第二次青春期。
參考文獻
1 ［美］邁克爾.波特，《競爭論》，中信出版社，2003年。
2 張秀升、張文號，試論品牌生命週期，《商業研究》，2002年4月（下半月版）。
3 張燚 、張銳，品牌生態管理：21世紀品牌管理的新趨勢，《財貿研究》，2003年2月。
4 潘成雲，品牌生命週期論，《商業經濟與管理》，2000年9月。
版權所有©2002-2003 北京市哲學社會科學規劃辦公室
資料整理:亞洲無形資產鑑價有限公司 總經理 顏光儀
本公司為各級地方法院委任之鑑定人，專營無形資產鑑價與融資規劃
E-mail:asiacrown@gmail.com
連絡電話:07-338-0638，0980-161-866
留言列表
大陸地區無形資產鑑價相關文章 (7)
